Ziele und Erfolgsfaktoren

Non-Property Companies sind Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht das Immobiliengeschäft ist. Typischerweise handelt es sich um Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen, die Immobilien (z.B. Büros, Fabriken) besitzen oder nutzen, um ihr eigentliches Geschäft zu betreiben. Für diese Eigennutzer stehen Immobilien im Dienste des Kerngeschäfts. Ihre FM-Ziele sind eng mit der Unterstützung der Unternehmensstrategie und der Effizienz des Kerngeschäfts verknüpft.

Das übergeordnete Hauptziel dieser Gruppe ist die Steigerung des Unternehmenswerts (Shareholder Value) durch optimalen Umgang mit Immobilien. Da Immobilien einen erheblichen Teil des gebundenen Kapitals ausmachen können, suchen viele Eigennutzer-Unternehmen Wege, die Kapitalbindung zu reduzieren und die Immobiliennutzung flexibler zu gestalten. Praktisch wird dies z.B. durch Portfolio-Optimierung erreicht: nicht betriebsnotwendige Immobilien werden verkauft (ggf. steueroptimiert) und anschließend per Sale-and-Lease-Back zurückgemietet, um das freigesetzte Kapital ins Kerngeschäft zu investieren. Durch solche Maßnahmen kann das Unternehmen Liquidität gewinnen und sich stärker auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

• Kostenminimierung: Langfristige Senkung der Immobilienkosten ist ein zentrales Ziel. Durch effizientes Flächenmanagement, konsolidierte Standorte oder optimierte Betriebsprozesse sollen die Betriebskosten und Flächenkosten reduziert werden. Beispielsweise wird unnötiger Leerstand vermieden, und es wird auf eine hohe Flächeneffizienz geachtet (keine überflüssigen oder ineffizient genutzten Flächen).

• Wertsteigerungspotenzial nutzen: Die Immobilien werden als strategische Ressourcen betrachtet, aus denen Wertschöpfung erzielt werden kann. Ziele sind die Erkennung und Realisierung von Wertsteigerungspotenzialen – etwa durch Entwicklung von Grundstücken, Umnutzung von Gebäuden oder energetische Sanierungen, die den Immobilienwert erhöhen. Auch Cashflow-Generierung durch gezielte An- und Verkäufe oder Vermietung nicht benötigter Flächen gehört dazu.

• Flexibilität und Kernprozess-Unterstützung: Die Immobilienstrategie soll genug Flexibilität bieten, um künftige Änderungen im Kerngeschäft zu ermöglichen. Teilziele sind z.B. Optionen für kosteneffiziente Expansion (Reserveflächen für Wachstum) oder Vertragsgestaltungen mit großer Flexibilität und geringen Kosten bei Bedarf (z.B. kurzfristig anpassbare Mietverträge). Letztlich müssen die genutzten Immobilien die Funktionalität für die Geschäftsprozesse sicherstellen – dazu zählt auch, für Mitarbeiter und Prozesse eine produktive Arbeitsumgebung bereitzustellen (etwa durch moderne, gut ausgestattete Arbeitsplätze).

• Risikosteuerung: Non-Property Companies achten zudem auf Risikominimierung im Immobilienbereich. Das umfasst die Vermeidung von Klumpenrisiken (z.B. Abhängigkeit von einzelnen Standorten), die Absicherung gegen Marktrisiken (etwa durch Diversifizierung zwischen Miete und Eigentum) und die Einhaltung rechtlicher Pflichten, um Haftungsrisiken zu vermeiden (Stichwort Betreiberverantwortung, siehe Abschnitt 9).

All diese Ziele verfolgen letztlich den Zweck, dass Immobilien einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leisten, anstatt nur Kostenfaktor zu sein. Ein professionelles internes oder externes Facility Management hilft, diese Ziele zu erreichen, indem es die Immobilienbewirtschaftung ergebnisorientiert ausrichtet. Beispielsweise kann durch die Ausgliederung der Bewirtschaftung an FM-Profis die Effizienz gesteigert und moderne Methoden (z.B. CAFM-Systeme, Benchmarking) genutzt werden. So wird FM für Eigennutzer-Unternehmen zum wichtigen Erfolgsfaktor, um die Immobilien im Einklang mit der Unternehmensstrategie zu managen.

Property Companies hingegen sind Akteure, für die Immobilien selbst im Mittelpunkt des Geschäftsmodells stehen. Hierzu zählen Immobilieninvestoren, Wohnungsunternehmen, Fondsgesellschaften, Versicherungen mit großen Immobilienportfolios oder Projektentwickler, die Objekte im Bestand halten. Ihre Immobilien werden primär als Kapitalanlage betrachtet und dienen der Erwirtschaftung von Rendite.

Das übergeordnete Ziel von Property Companies ist es, aus ihren Immobilien eine optimale Rendite bei einem definierten Risikoniveau zu erzielen. Die Immobilie wird als Vermögenswert (Asset) geführt, dessen Performance regelmäßig gemessen und optimiert wird. Im Zentrum steht also die finanzielle Wertschöpfung aus Immobilienbesitz. Drei zentrale Einflussgrößen bestimmen die Rendite einer Immobilie aus Sicht des Eigentümers: Vermietung, Wertentwicklung und Kostenwirtschaftlichkeit.

• Maximierung der Vermietungsrate: Leerstand bedeutet für den Eigentümer Ertragsausfall. Ein wesentliches Ziel ist daher, einen hohen Vermietungsstand zu erreichen bzw. Flächen schnell wieder zu vermieten. Hierzu tragen attraktive Mietflächen, gutes Objektmanagement und eine marktorientierte Mietpreisstrategie bei. Langfristige Mietverträge mit bonitätsstarken Mietern werden angestrebt, um Planungssicherheit und stabilen Cashflow zu gewährleisten. Mieterzufriedenheit ist insofern auch für den Eigentümer relevant, als zufriedene Mieter eher verlängern und das Mietausfallrisiko sinkt.

• Werterhaltung und -steigerung: Das Immobilienvermögen soll mindestens erhalten, idealerweise gesteigert werden. Wertentwicklung bedeutet, dass der Marktwert der Immobilie im Zeitverlauf steigt, etwa durch gute Instandhaltung, Modernisierungen oder Aufwertung der Lage. Eigentümer planen Investitionen gezielt so, dass sie den Wert der Objekte erhöhen – z.B. energetische Sanierungen, die sowohl Betriebskosten senken als auch den Marktwert und die Vermietbarkeit verbessern. In der Immobilienbilanz (z.B. nach internationalen Rechnungslegungsstandards) ist ein höherer Marktwert ebenfalls wünschenswert. Wertsteigerung spiegelt sich am Ende in Erträgen bei Verkauf oder in der bilanziellen Bewertung wider.

• Kostenoptimierung: Kostenwirtschaftlichkeit ist der dritte Pfeiler der Renditeoptimierung. Property Companies achten darauf, dass Bewirtschaftungs- und Betriebskosten möglichst effizient sind, da diese die Nettorendite schmälern. Durch professionelles Facility Management lassen sich Betriebskosten senken, Sammel-Einkauf von Dienstleistungen nutzen und Synergien in der Bewirtschaftung erzielen. Allerdings müssen Kosteneinsparungen stets gegen die notwendige Qualität abgewogen werden, denn Substanzverzehr durch zu wenig Instandhaltung würde langfristig dem Wert schaden. Ein zentrales Anliegen ist es deshalb, life-cycle-orientiert zu handeln: Also nicht an der falschen Stelle zu sparen, sondern durch vorausschauende Instandhaltung größere Schäden und Kosten zu vermeiden.

Für Property Companies ist ein effizientes Facility Management ein Schlüssel zum Erfolg ihrer Investmentziele. Das FM übernimmt hier die zentrale Rolle der Werterhaltung, indem es die Gebäude professionell betreibt und pflegt. Nur durch planmäßige Instandhaltung, regelmäßige Wartung der technischen Anlagen und hochwertige Gebäudeservices können die Ziele Werterhaltung und Wertsteigerung erfüllt werden. Zudem kann FM durch Kostenkontrolle und Benchmarking unmittelbar zur Kostenreduktion beitragen. Somit verstehen Eigentümer ein leistungsfähiges FM als notwendigen Partner, um ihre Renditeziele zu erreichen: FM-Maßnahmen, die z.B. die Energieeffizienz erhöhen oder Ausfälle reduzieren, wirken direkt positiv auf die Betriebskosten und indirekt auf die Mietzufriedenheit (was wiederum Leerstand vorbeugt).

Ein weiterer Aspekt bei Property Companies ist die Risikoperspektive: Immobilieninvestoren wollen ein bestimmtes Risikoniveau einhalten. Das beinhaltet sowohl Marktrisiken (z.B. Schwankungen bei Mieten oder Wert) als auch Haftungsrisiken beim Betrieb. Hier kommt erneut die Einhaltung gesetzlicher Pflichten ins Spiel (siehe Abschnitt 9), denn ein Verstoß – etwa bei Verkehrssicherung oder Brandschutz – kann zu Haftungsfällen oder Wertverlust führen. Deshalb legen professionelle Eigentümer großen Wert auf Compliance und Vertragsmanagement im FM, inkl. Versicherungsmanagement.

Zusammengefasst zielen Property Companies darauf ab, hohe Erlöse (Mieteinnahmen, Wertzuwächse) bei kontrollierten Kosten und geringem Risiko zu realisieren. Das Facility Management dient ihnen als Instrument, um diese Asset-Management-Ziele operativ umzusetzen. Erfolgreiches FM steigert unmittelbar die Immobilienrendite – eine Kernmotivationen von Eigentümern im FM-Prozess.

Mieter – oder allgemein die Nutzer von Gebäuden – verfolgen wieder eine andere Perspektive. Sie bezahlen Miete und Nebenkosten für die Nutzung von Flächen, um darin ihren Tätigkeiten nachzugehen (sei es Wohnen, Arbeiten, Produktion oder Dienstleistung). Im Zentrum ihrer Interessen steht die Qualität der genutzten Flächen und der damit verbundenen Services, im Verhältnis zu den Kosten, die sie dafür aufwenden müssen.

Für Mieter/Nutzer sind Immobilien in erster Linie Gebrauchsgüter, deren Zweck es ist, die eigenen Ziele zu ermöglichen (z.B. ein produktives Arbeitsumfeld für Mitarbeiter, ein verkaufsförderndes Ladenlokal, etc.).

• Hochwertige Nutzungsqualität: Mieter erwarten, dass die Immobilie ihren funktionalen Anforderungen entspricht und eine angenehme, sichere Umgebung bietet. Dazu gehören z.B. angemessene Raumgrößen und -aufteilungen, gute Beleuchtung, Klimatisierung, Schallschutz, Sauberkeit und Sicherheit im Gebäude. Ein Büro-Mieter wird Wert auf ein repräsentatives, modernes Büro legen, das zugleich ergonomisch und gesundheitsförderlich ist (Stichwort Wohlbefinden der Mitarbeiter). Für Wohnraummieter spielen Komfortfaktoren (Heizung, Warmwasser, Aufzug, etc.) und Zustand der Wohnung eine große Rolle. Insgesamt muss die Nutzungsqualität stimmen – oft schwer messbar, aber spürbar in Zufriedenheit, Produktivität und Image.

• Betriebssicherheit und Verfügbarkeit: Nutzer möchten sich darauf verlassen können, dass alle Einrichtungen zuverlässig funktionieren. Störungsfreie Verfügbarkeit von technischen Anlagen (IT-Infrastruktur, Aufzüge, Klimaanlagen, Maschinen in Produktionsstätten) ist essentiell, um eigene Prozesse nicht zu beeinträchtigen. Aus Mietersicht ist daher ein Ziel, dass das Facility Management schnelle Reaktionszeiten bei Störungen bietet und präventiv Ausfälle vermeidet. Ein Beispiel: In einem Bürogebäude soll der FM-Dienstleister bei einem Ausfall der Klimaanlage umgehend reagieren, damit das Arbeiten schnell wieder komfortabel möglich ist. Ebenso achten Mieter auf Sicherheit (Zutrittskontrollen, Brandschutzvorkehrungen, etc.), da dies ihre Mitarbeiter und Werte schützt.

• Kosteneffizienz und Nebenkostenkontrolle: Neben Qualität ist der Kostenaspekt für Mieter zentral. Mieter zahlen meist neben der Grundmiete auch Betriebskosten (Nebenkosten) für FM-Leistungen, wie z.B. Reinigung, Hausmeister, Wartung, Müllentsorgung, Sicherheitsdienst und Energie. Diese Nebenkosten sollten aus Mietersicht angemessen, transparent und möglichst gering sein. Hohe Betriebskosten belasten den Mieter finanziell und können die Attraktivität einer Immobilie mindern. Daher ist ein Ziel der Mieter, dass das Facility Management wirtschaftlich arbeitet und Einsparpotenziale nutzt, ohne die Qualität unzulässig zu reduzieren. Bei gewerblichen Mietern fließen diese Kostenüberlegungen direkt in die Standortwahl oder Mietvertragsverhandlungen ein – im Wettbewerb um Mieter haben Objekte mit niedrigerem Service-Charge oft einen Vorteil.

• Mitspracherecht und Flexibilität: Mieter streben oft an, in Belange des Gebäudebetriebs einbezogen zu werden, zumindest indirekt durch Feedbackschleifen. Sie wünschen sich Mieterzufriedenheit-Umfragen oder Ansprechpersonen, um ihre Bedürfnisse zu äußern (z.B. Anpassungen bei Reinigungszeiten, individuelle Raumtemperaturregelung). Ein weiterer Aspekt ist die Flexibilität der Fläche: Nutzer wollen die gemieteten Flächen an ihre veränderlichen Bedürfnisse anpassen können (Umbauten, Erweiterung oder Reduktion der Fläche, temporäre Nutzung anderer Flächen). Das Facility Management sollte diese Flexibilität unterstützen – etwa durch modulare Raumkonzepte, schnelle Umzugsservices im Gebäude, oder flexible Vertragskonditionen (bei Vermietern oft schwierig, aber im Sinne des Nutzers wünschenswert).

• Recht und Gewährleistung aus Mietersicht: Auch Mieter haben Rechte, die sie wahrnehmen möchten. Sie erwarten, dass der Vermieter bzw. das FM gesetzliche Vorschriften einhält, z.B. hinsichtlich Brandschutz, Arbeitsschutz (z.B. regelmäßige Wartung der Lüftung nach Arbeitsstättenverordnung) und Verkehrssicherung. Bei Mängeln fordern Mieter rasche Mängelbeseitigung und ggf. Mietminderungsrechte. Sie zielen also darauf ab, die vertraglich zugesicherten Leistungen voll zu erhalten.

Es möchten Mieter ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis: eine Immobilie, die ihren Zweck optimal erfüllt, ohne dass unnötig hohe Kosten auf sie abgewälzt werden. Facility Management aus Mietersicht ist dann erfolgreich, wenn es unsichtbar reibungslos funktioniert – d.h., alles läuft störungsfrei, das Gebäude ist sauber und sicher, und die Kosten sind planbar und fair. Im Idealfall bemerken Mieter die FM-Leistungen nur positiv (z.B. schnelle Hilfe bei Anliegen, stets funktionsfähige Infrastruktur). Die Zufriedenheit der Nutzer wird zu einem wichtigen Indikator, ob FM-Maßnahmen ihre Ziele erreichen. Heutzutage erheben manche Vermieter oder Corporate FM-Abteilungen regelmäßig Mieter-/Nutzerzufriedenheitswerte als KPI, um Schwachstellen zu identifizieren. Denn zufriedene Nutzer bleiben länger (geringe Fluktuation in Mietverträgen) und tragen den Immobilienstandort mit. Dieses direkte Interesse der Mieter an Qualität und Kosten macht sie zu einer anspruchsvollen Anspruchsgruppe im FM-Prozess, deren Erwartungen gemanagt werden müssen.

FM-Dienstleister sind Unternehmen, die auf die Erbringung von Facility-Services spezialisiert sind – etwa Gebäudereinigung, Wartungstechnik, Catering, Sicherheit oder integrierte Facility-Management-Pakete. In den letzten Jahrzehnten hat sich ein großer Markt von FM-Anbietern entwickelt, die im Auftrag von Eigentümern oder Nutzern die operativen Aufgaben übernehmen. Für diese Dienstleister ist das Facility Management das Kerngeschäft. Ihre Zielsetzungen sind daher betriebswirtschaftlich ausgerichtet, aber sie müssen eng verzahnt mit den Zielen der Auftraggeber arbeiten, da Kundenzufriedenheit und Vertragsverlängerungen von ihrer Leistung abhängen.

Die übergeordnete Zielsetzung der FM-Dienstleister ist es, wirtschaftlichen Erfolg am Markt zu haben. Das bedeutet in erster Linie: Gewinn erwirtschaften durch effiziente Leistungserbringung und Wettbewerbsvorteile, und Marktanteile sichern bzw. ausbauen.

• Kunden- und Serviceorientierung: Ein zentrales Erfolgsrezept für FM-Dienstleister ist die Zufriedenheit ihrer Kunden (Auftraggeber). Daher streben seriöse FM-Anbieter danach, ihre Leistungen kundenorientiert und serviceorientiert zu erbringen (Stichwort „Service Excellence“). Sie setzen sich zum Ziel, die vereinbarten Service Level nicht nur zu erreichen, sondern idealerweise zu übertreffen, um sich von Mitbewerbern abzuheben. Hohe Qualität in Sicherheit, Sauberkeit, Verlässlichkeit und Kommunikation führt zu höheren Standards bei Sicherheit und Service, was im besten Fall von den Kunden honoriert wird und die Bindung stärkt. FM-Dienstleister formulieren intern oft das Ziel, "Partner des Kunden" zu sein, d.h. proaktiv Lösungen vorzuschlagen und flexibel auf Kundenwünsche einzugehen, statt nur starr den Vertrag abzuarbeiten.

• Profitabilität und Effizienz: Gleichzeitig müssen FM-Dienstleister profitabel wirtschaften, da sie oft unter starkem Preisdruck stehen. Ihr Ziel ist, die vereinbarten Leistungen so effizient wie möglich zu erbringen, um Kosten unter Kontrolle zu halten und eine Gewinnmarge zu sichern. Das erfordert Effizienzsteigerung in den eigenen Prozessen (z.B. optimierte Reinigungsrouten, digitalisiertes Wartungsmanagement, Schulung der Mitarbeiter für Multitasking). Viele Dienstleister setzen Ziele wie Steigerung der Produktivität ihrer Teams oder Kostensenkung um X% durch Innovation. Sie nutzen Benchmarking zwischen Objekten und modernisieren Prozesse, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Allerdings dürfen Einsparungen nicht zu Lasten der Qualität gehen, daher ist ein ausbalanciertes Ziel: Qualitätsniveau halten oder steigern bei gleichzeitiger Kostensenkung.

• Vertragsverlängerungen und Wachstum: Im FM-Dienstleistungssektor sind langfristige Aufträge und Vertragsverlängerungen ein Zeichen von Erfolg. Ein wesentliches Ziel ist daher, bestehende Verträge zu verlängern und durch gute Referenzen neue Kunden zu gewinnen. Insbesondere große FM-Dienstleister (Global Player wie ISS, Apleona, SPIE, Strabag PFS u.a. in Deutschland) streben nach Portfolio-Expansion – sei es in anderen Regionen, Branchen oder durch Erweiterung des Leistungsspektrums. Dazu gehört auch, dem Kunden zusätzliche Leistungen anzubieten (Cross-Selling), etwa Beratung zu Energieeffizienz oder Übernahme weiterer Gewerke. Für kleinere Spezial-Dienstleister (z.B. ein reiner Reinigungsdienst) mag das Ziel vor allem sein, Stammkunden zu halten und regionale Reputation aufzubauen.

• Innovationsführerschaft und Anpassungsfähigkeit: Angesichts neuer Technologien (Stichwort Digitalisierung und Smart FM) setzen manche FM-Dienstleister sich das Ziel, innovative Lösungen zu bieten. Beispielsweise investieren sie in Sensorik, automatisierte Gebäudeleittechnik oder eigene CAFM-Systeme, um dem Kunden Mehrwert durch Datenanalysen, vorausschauende Wartung etc. zu bieten. Solche Innovationen können als Alleinstellungsmerkmal dienen. Auch Nachhaltigkeit spielt eine Rolle: Dienstleister streben an, nachhaltige Services anzubieten (z.B. umweltfreundliche Reinigungsmittel, energieoptimierte Betriebsführung), da Auftraggeber vermehrt auf ESG-Kriterien achten.

• Mitarbeiterentwicklung und -bindung: Da FM-Dienstleistungen "People Business" sind – Menschen erbringen Services für Menschen – legen die Anbieter intern Wert auf gut qualifizierte, motivierte Mitarbeiter. Ziele sind hier z.B. Reduktion der Fluktuation, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Qualifizierungsprogramme. Denn der Fachkräftemangel im FM (insbesondere im technischen Bereich) ist spürbar, und Dienstleister, die ihre Mitarbeiter halten und entwickeln, können zuverlässiger Leistung erbringen. Führung interdisziplinärer Teams, die Beherrschung vieler Gewerke und die Sicherstellung von Ersatzpersonal bei Ausfällen gehören in diesem Kontext zu den Herausforderungen, denen mit strategischen Zielen begegnet wird.

Es lassen sich die Ziele der FM-Dienstleister als Balance zwischen Kundenzufriedenheit und eigenem wirtschaftlichen Erfolg beschreiben. Nur wenn ihre Leistung den Zielen der Auftraggeber entspricht (werthaltige Immobilien, zufriedene Nutzer, Regelkonformität, etc.), können sie dauerhaft am Markt bestehen. Deshalb sind Partnerschaftlichkeit und Transparenz oft erklärte Werte der Branche. Moderne Dienstleister möchten sich vom reinen Auftragnehmer zum Partner ihrer Kunden entwickeln, der auch beratend tätig ist. Ein Beispiel dafür ist das Konzept des integrierten FM: Der Dienstleister übernimmt umfassende Verantwortung (inkl. strategischer FM-Aufgaben) und verspricht dem Eigentümer dafür bestimmte Erfolgskennzahlen. Solche Modelle setzen Vertrauen voraus und gemeinsame Zielvereinbarungen.

Es ist zu betonen, dass FM-Dienstleister auch gesetzlichen und vertraglichen Pflichten folgen müssen, z.B. Arbeitszeitgesetze (für ihr Personal), Sicherheitsbestimmungen, Datenschutz (wenn sie Zugang zu Gebäudeplänen oder personenbezogenen Daten haben) und natürlich exakt die Service Level Agreements (SLAs) erfüllen, die vertraglich festgelegt sind. Ein professioneller Dienstleister definiert daher klar messbare Leistungsindikatoren und überwacht intern deren Einhaltung, um die vertraglichen Ziele sicherzustellen. Die Definition eindeutiger SLAs und regelmäßiges Reporting an den Auftraggeber gehören zu den Standards, um Transparenz und Qualität zu gewährleisten.

FM-Dienstleister zielen darauf ab, hocheffiziente, qualitativ hochwertige Leistungen zu erbringen, die ihren Kunden nutzen und ihnen selbst Gewinne ermöglichen. Sie agieren im Spannungsfeld zwischen Kosten und Qualität, das sie durch Professionalität, Innovation und Fokussierung auf ihren Kernprozess (FM als Kerngeschäft) auflösen möchten. Ihr Erfolg bemisst sich an Kennzahlen wie Profitabilität, Vertragslaufzeiten, Kundenbewertungen und Marktanteilen – all dies beeinflusst auch den Erfolg der gesamten FM-Projekte, die sie betreuen.

Angesichts der unterschiedlichen Ziele der genannten Interessengruppen bleiben Zielkonflikte im Facility Management kaum aus. Diese Konflikte entstehen, wenn die Optimierung eines Ziels eines Akteurs die Zielerreichung eines anderen beeinträchtigt.

• Frühe Einbindung aller Parteien: Bereits in der Planungsphase von FM-Konzepten (z.B. beim Ausschreiben von Dienstleistungen oder beim Aufsetzen eines Instandhaltungsplans) sollten Eigentümer, Nutzer und Dienstleister gemeinsam Ziele definieren. Dieses Alignment reduziert spätere Reibereien.

• Klare Verträge mit Flexibilität: Verträge sollten eindeutig Pflichten und Erwartungen definieren (um Interpretationsspielraum zu verringern), aber auch Mechanismen für Änderungen vorsehen (Ergänzungsleistungen, Eskalationsprozesse). So werden Konflikte kanalisiert auf der sachlichen Ebene gelöst.

• Transparenz durch Kennzahlen und Reporting: Wenn alle Seiten Zugang zu objektiven Kennzahlen haben (z.B. Energieverbrauch pro Monat, Reaktionszeit auf Tickets, Reinigungsqualitätsergebnisse), lassen sich Konflikte versachlichen. Anstatt Vorwürfe zu machen, diskutiert man über Daten und kann gemeinsam Verbesserungen ableiten.

• Regelkommunikation und Feedback-Kultur: Ein kontinuierlicher Dialog – etwa monatliche Meetings zwischen Eigentümer und FM-Dienstleister, sowie Feedback-Runden mit Mietern quartalsweise – sorgt dafür, dass Unzufriedenheiten früh auf den Tisch kommen. So können Lösungen gesucht werden, bevor Konflikte eskalieren. Die moderne FM-Kultur setzt auf Kooperation auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten, was einen Kulturwandel bedeutet: weg vom Konfrontationskurs (Mieter vs. Vermieter, Auftraggeber vs. Dienstleister) hin zu einem gemeinsamen Ziel, das Objekt optimal zu betreiben.

• Frühe Einbindung aller Parteien: Bereits in der Planungsphase von FM-Konzepten (z.B. beim Ausschreiben von Dienstleistungen oder beim Aufsetzen eines Instandhaltungsplans) sollten Eigentümer, Nutzer und Dienstleister gemeinsam Ziele definieren. Dieses Alignment reduziert spätere Reibereien.

• Klare Verträge mit Flexibilität: Verträge sollten eindeutig Pflichten und Erwartungen definieren (um Interpretationsspielraum zu verringern), aber auch Mechanismen für Änderungen vorsehen (Ergänzungsleistungen, Eskalationsprozesse). So werden Konflikte kanalisiert auf der sachlichen Ebene gelöst.

• Transparenz durch Kennzahlen und Reporting: Wenn alle Seiten Zugang zu objektiven Kennzahlen haben (z.B. Energieverbrauch pro Monat, Reaktionszeit auf Tickets, Reinigungsqualitätsergebnisse), lassen sich Konflikte versachlichen. Anstatt Vorwürfe zu machen, diskutiert man über Daten und kann gemeinsam Verbesserungen ableiten.

• Regelkommunikation und Feedback-Kultur: Ein kontinuierlicher Dialog – etwa monatliche Meetings zwischen Eigentümer und FM-Dienstleister, sowie Feedback-Runden mit Mietern quartalsweise – sorgt dafür, dass Unzufriedenheiten früh auf den Tisch kommen. So können Lösungen gesucht werden, bevor Konflikte eskalieren. Die moderne FM-Kultur setzt auf Kooperation auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten, was einen Kulturwandel bedeutet: weg vom Konfrontationskurs (Mieter vs. Vermieter, Auftraggeber vs. Dienstleister) hin zu einem gemeinsamen Ziel, das Objekt optimal zu betreiben.

Zielkonflikte im FM sind normal, aber handhabbar, wenn man proaktiv Steuerungsmechanismen implementiert. Eine zentrale Rolle spielen vertrauensvolle Partnerschaften und digitale Transparenz – je mehr alle Akteure als Partner agieren und dieselben Informationen teilen, desto eher lassen sich Konflikte konstruktiv lösen. Dies ist zugleich ein Erfolgsfaktor, wie im nächsten Kapitel ausgeführt wird.

Um Facility Management-Prozesse erfolgreich zu gestalten, müssen bestimmte Erfolgsfaktoren beachtet werden, die maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen. Erfolgsfaktoren sind jene Bedingungen, Methoden und Ressourcen, die sicherstellen, dass die FM-Ziele (siehe vorherige Kapitel) erreicht werden und die Zusammenarbeit der Beteiligten reibungslos verläuft.

• Klare Zielsetzungen und Planung: Am Anfang jedes FM-Konzeptes sollten klare Ziele definiert werden – im Einklang mit der Unternehmensstrategie bzw. den Anforderungen aller Stakeholder. Sind die Erwartungen an das FM nicht präzise formuliert (z.B. gewünschtes Service-Level, Kostenziele, Nachhaltigkeitsziele), besteht die Gefahr von Missverständnissen. Eine detaillierte Planung der FM-Maßnahmen ist ebenso essenziell: Dazu gehört die Ausarbeitung von Leistungskatalogen, Wartungsplänen, Notfallkonzepten etc. Diese Planung muss den gesamten Gebäudelebenszyklus im Blick haben. Insbesondere bei der Einführung von FM in einer Organisation ist ein konzeptionelles Vorgehen (vielleicht in Form eines FM-Handbuchs) ein Erfolgsfaktor, um später ad-hoc-Aktionen und Chaos zu vermeiden.

• Engagierte und qualifizierte Mitarbeiter: Menschen machen im FM den Unterschied. Qualifiziertes Personal – sowohl auf Seiten der FM-Dienstleister (Techniker, Objektleiter, Reinigungskräfte etc.) als auch auf Seiten des Eigentümers (FM-Controller, Property Manager) – ist ein Schlüsselfaktor. Nur mit ausreichendem Fachwissen können komplexe gebäudetechnische Anlagen optimal betrieben und Instand gehalten werden. Zudem benötigen FM-Manager kommunikative und organisatorische Fähigkeiten, um die vielen Schnittstellen zu koordinieren. Engagement der Mitarbeiter ist genauso wichtig: Ein motivierter Haustechniker, der eigeninitiativ kleinere Probleme löst und ein Auge auf das Gebäude hat, kann Ausfälle verhindern und Kosten sparen. Deshalb gehören Mitarbeiterzufriedenheit, kontinuierliche Weiterbildung und ggf. Zertifizierungen (z.B. GEFMA-Zertifikate, Meistertitel im Handwerk) zu den Erfolgsfaktoren. Führungskräfte im FM sollten interdisziplinäre Teams steuern können. Unternehmen investieren daher in Schulungen zu neuen Technologien (z.B. Gebäudeautomation, CAFM-Software) und in Arbeitssicherheitstrainings. In Zeiten von Fachkräftemangel wird die Personalentwicklung selbst zum Erfolgsfaktor – es muss genügend kompetentes Personal vorhanden sein, um die FM-Leistungen zu erbringen.

• Effektive Kommunikation und Abstimmung: Gerade wegen der vielen beteiligten Parteien im FM ist Kommunikation zentral. Das umfasst sowohl die vertikale Kommunikation (zwischen Management und operativer Ebene, z.B. ein Hausmeister muss klare Arbeitsaufträge erhalten) als auch die horizontale (zwischen Eigentümer, Nutzer und Dienstleister). Erfolg stellt sich ein, wenn alle auf dem gleichen Informationsstand sind und regelmäßig Austausche stattfinden. Praxisbeispiel: Ein gut funktionierendes Helpdesk-System ermöglicht es Nutzern, Mängel zu melden, und hält Mieter über den Bearbeitungsstand auf dem Laufenden. Ebenso sollten FM-Teams intern Daily oder Weekly Meetings haben, um Aufgaben zu koordinieren. Transparenz in der Kommunikation schafft Vertrauen – etwa offene Darlegung der Nebenkostenentwicklung an Mieter oder die Erklärung, warum bestimmte Wartungsarbeiten nötig sind. Die Einrichtung von Ansprechpartnern (Key Account Manager beim Dienstleister, Objektverantwortlicher beim Eigentümer) erleichtert den Informationsfluss. Ohne effektive Kommunikation drohen Missverständnisse und Doppelarbeit, was Erfolgschancen mindert.

• Angemessene Ressourcen und Tools: FM kann nur erfolgreich sein, wenn die nötigen Ressourcen bereitgestellt werden – seien es personelle, finanzielle oder technische. Dazu zählt, dass im Budget realistisch ausreichende Mittel für Instandhaltung, Reinigung und Energie eingeplant sind. Kosten unterzukalkulieren erhöht das Ausfallrisiko massiv. Ebenso sind moderne Werkzeuge ein Erfolgsfaktor: Der Einsatz von CAFM-Systemen (Computer Aided Facility Management), Sensorik, mobiler Apps für Servicetechniker und datenbasierten Analysen erhöht die Effizienz. So können z.B. Wartungen digital geplant und dokumentiert werden, Tickets via Smartphone sofort an die zuständige Person gehen, oder Datenanalyse-Tools den Energieverbrauch auswerten, um Optimierungen zu identifizieren. Die Digitalisierung wird als Top-Trend im FM angesehen, da sie Prozesse durchgängig macht und Automatisierung erlaubt. Ein Beispiel für Ressourceneinsatz ist auch die präventive Wartung: Erfolgreiches FM investiert in vorbeugende Maßnahmen (z.B. regelmäßige Inspektionen gemäß Herstellervorgaben), um ungeplante Störungen zu vermeiden. Dieses Prinzip "Vorausdenken statt Feuerwehrspielen" hängt an der Bereitstellung nötiger Ressourcen (Ersatzteile auf Lager, genügend Techniker für Routinechecks etc.). Ohne ausreichende Ressourcen scheitern selbst gute FM-Konzepte in der Umsetzung.

• Risikomanagement und rechtliche Compliance: Die Einhaltung aller relevanten gesetzlichen Pflichten ist im FM nicht nur Pflicht, sondern auch Erfolgsfaktor – da Verstöße schwerwiegende Folgen haben können (Unfälle, Haftung, Betriebsstopp). Ein systematisches Risikomanagement identifiziert potenzielle Risiken (z.B. Ausfall einer kritischen Anlage, Brandschutzmängel, Legionellengefahr in Wasseranlagen) und bewertet diese. Dann werden Maßnahmen zur Risikoabwehr getroffen (Redundanzen schaffen, Wartungsverträge abschließen, Notfallübungen durchführen). Wichtig ist auch die Dokumentation, um im Ernstfall Nachweise zu haben. Teil des Risikomanagements ist die Wahrnehmung der Betreiberverantwortung: Hierunter versteht man die Verantwortlichkeit des Immobilienbetreibers (Eigentümer oder Delegierter) dafür zu sorgen, dass keine Gefahr von der Immobilie für Personen oder Umwelt ausgeht und alle Schutzvorschriften eingehalten werden. Erfolgsfaktor ist, klare Verantwortlichkeiten festzulegen – wer kontrolliert z.B. die Prüftermine für Aufzüge, wer aktualisiert Fluchtwegepläne. Viele FM-Organisationen erstellen dazu ein Rechtskataster oder nutzen Datenbanken (z.B. REG-IS) mit allen relevanten Vorschriften. Rechtssicherheit schützt nicht nur vor Strafen, sondern trägt zu einem ungestörten Betriebsablauf bei (keine behördlichen Stilllegungen etc.). Insofern ist Compliance Teil des FM-Erfolgs.

• Kontinuierliche Verbesserung und Benchmarking: Erfolgreiches FM ruht sich nicht auf Erreichtem aus, sondern betreibt ein kontinuierliches Verbesserungsmanagement. Einerseits werden KPIs (Key Performance Indicators) definiert und regelmäßig gemessen: z.B. Kosten pro Quadratmeter, Nutzerzufriedenheitsindex, CO₂-Ausstoß pro Jahr, Reaktionszeit, Wartungsquote planmäßig vs. außerplanmäßig. Andererseits werden diese Werte im Zeitverlauf oder gegen externe Benchmarks verglichen. So erkennt man Verbesserungspotenziale. Ein Erfolgsfaktor ist daher die Bereitschaft, Kritik und Feedback als Chance zu sehen. Wenn etwa Nutzer melden, dass die Sauberkeit nachgelassen hat, sollte der FM-Dienstleister dies analysieren (z.B. reichen die Reinigungsintervalle?) und optimieren. Tools wie internes Audit der FM-Prozesse, regelmäßige Objektbegehungen mit Checklisten, sowie Benchmarking mit branchenüblichen Kennzahlen (etwa GEFMA-Kennzahlen) sind instrumental. FM-Organisationen, die eine zertifizierte Qualitätssicherung implementiert haben (z.B. ISO 9001 Qualitätsmanagement, ISO 50001 Energiemanagement, ISO 41001 Facility Management Systems), schaffen Strukturen für kontinuierliche Verbesserung.

• Partnerschaftliches Miteinander und Unternehmenskultur: Zuletzt sei ein weicher Faktor genannt: die Kultur im Umgang zwischen allen Beteiligten. Wie in Abschnitt 7 dargelegt, ist eine partnerschaftliche Kultur ein Erfolgstreiber. Wenn Dienstleister, Eigentümer und Nutzer sich gegenseitig respektieren, offen kommunizieren und gemeinsame Ziele verfolgen, lassen sich Probleme schneller lösen. Vertrauen und Transparenz reduzieren Transaktionskosten (weniger Kontrolle nötig, flexiblere Lösungen möglich) und steigern die Motivation. Daher ist es ein Erfolgsfaktor, diese Kultur aktiv zu fördern – zum Beispiel durch Teambuilding-Aktivitäten zwischen Auftraggeber- und Auftragnehmer-Personal, durch faire Vertragsmodelle ohne einseitige Überwälzung aller Risiken, und durch Würdigung guter Leistungen (z.B. ein Bonus oder eine Verlängerung für den Dienstleister bei guter Performance). Peter Druckers berühmtes Zitat "Culture eats strategy for breakfast" wird auch im FM-Kontext gern angeführt: Die beste FM-Strategie nützt wenig, wenn die Kultur sie sabotiert (z.B. wenn „Dienst nach Vorschrift“ Mentalität herrscht). Umgekehrt kann eine positive, lösungsorientierte Kultur auch mittelmäßige Strategien zum Erfolg führen.

Klare Ziele nützen nur mit guten Leuten; gute Leute brauchen Ressourcen und Kommunikation; und alle zusammen brauchen eine solide Planung und rechtliche Absicherung. Erfolgreiches Facility Management erfordert daher einen ganzheitlichen Ansatz, der Technik, Mensch und Organisation gleichermaßen berücksichtigt. Wenn die genannten Faktoren erfüllt sind – klare Ziele, qualifiziertes Personal, Kommunikation, Ressourcen, Risikomanagement, Verbesserungsprozesse und Kultur – stehen die Chancen gut, dass das FM die gewünschten Ergebnisse liefert: zufriedene Nutzer, effiziente Kosten, wertsteigernde Immobilien und reibungsarme Abläufe.

Das Facility Management in Deutschland bewegt sich innerhalb eines komplexen rechtlichen Rahmens, der von allgemeinen Gesetzen bis zu speziellen Verordnungen reicht. Während es kein einzelnes „Facility-Management-Gesetz“ gibt, berühren zahlreiche Rechtsgebiete die Aufgaben und Pflichten im FM. Ein FM-Verantwortlicher (insbesondere der Betreiber einer Immobilie) muss diese Regelungen kennen und einhalten, um Haftungsrisiken zu vermeiden und Rechtssicherheit zu gewährleisten.

• Betreiberverantwortung und Verkehrssicherungspflicht: Wie bereits erwähnt, obliegt dem Eigentümer bzw. Betreiber einer Immobilie die Pflicht, für sichere Zustände zu sorgen. Dieser Grundsatz leitet sich aus §823 BGB (Schadensersatzpflicht) und dem allgemeinen Deliktsrecht ab: Wer eine Gefahrenquelle (Gebäude) eröffnet, muss zumutbare Vorkehrungen treffen, dass niemand zu Schaden kommt (Verkehrssicherungspflicht). Daraus ergeben sich Pflichten im FM, z.B.: Gehwege im Winter räumen, lose Dachziegel sichern, regelmäßige Prüfung von Aufzügen, Einhaltung von Brandschutzvorschriften (Feuerlöscher, Fluchtwege). Werden diese Pflichten verletzt, kann der Betreiber zivilrechtlich haften und bei Personenschäden sogar strafrechtlich belangt werden. Um dem nachzukommen, delegieren viele Eigentümer die Pflichten an FM-Dienstleister (per Vertrag), was jedoch die Verantwortung nur teilweise verlagert – der Eigentümer muss die Auswahl und Überwachung des Dienstleisters sorgfältig durchführen. In Deutschland existieren Leitfäden (z.B. GEFMA 190 oder VDI 3810) zur Betreiberverantwortung, die Empfehlungen geben, wie man Pflichten systematisch managt (Rechtskataster, Prüfterminpläne, Verantwortlichenbenennung etc.).

• Arbeitsstättenrecht und Arbeitsschutz: Da FM einen Großteil der Arbeitsumgebung gestaltet (Gebäude = Arbeitsstätte), sind die Arbeitsschutzgesetze relevant. Insbesondere die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) gibt Mindestanforderungen für Arbeitsräume vor – z.B. in Bezug auf Raumtemperatur, Lüftung, Beleuchtung, Sanitärräume, Fluchtwege etc. Ein Facility Manager eines Bürogebäudes muss sicherstellen, dass diese Vorgaben erfüllt sind, damit der Mieter seine Arbeitgeberpflichten gegenüber den Mitarbeitern erfüllen kann. Beispiel: Die ArbStättV fordert ausreichende Frischluft; hierzu gibt es Technische Regeln (ASR A3.6 Lüftung) mit Richtwerten. Ebenso schreibt die ArbStättV vor, dass ab bestimmten Temperaturen Maßnahmen ergriffen werden müssen (etwa Sonnenschutz ab 26 °C Raumtemperatur). FM-Verantwortliche müssen diese Werte kennen und technische Anlagen entsprechend einstellen bzw. bei Planungen berücksichtigen. Außerdem gilt in D die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV), welche den Betrieb technischer Anlagen (Druckkessel, Aufzüge, elektrische Anlagen etc.) regelt. Sie fordert regelmäßige Prüfungen durch befähigte Personen oder TÜV für bestimmte Anlagen. Im FM muss ein Prüfmanagement etabliert sein, um z.B. Fristen für Aufzugsprüfungen (alle 2 Jahre Hauptprüfung, jährliche Zwischenprüfung) oder für elektrische Anlagen (DGUV V3 Prüfungen) einzuhalten. Verstöße können zu Stilllegungen oder Bußgeldern führen.

• Gebäuderelevante Gesetze und Bauordnungen: Bauliche Aspekte im FM unterliegen dem öffentlichen Baurecht. Jede Nutzung muss den Landesbauordnungen entsprechen, die z.B. Anforderungen an Sicherheit (Statik, Brandschutz, Rettungswege) stellen. Bei Umbauten im Bestand ist oft eine Baugenehmigung erforderlich. Die Technischen Regeln (wie DIN-Normen) sind zwar direkt keine Gesetze, werden aber durch Verweis in Verordnungen verbindlich. Ein Beispiel: Die Trinkwasserverordnung fordert regelmäßige Kontrolle auf Legionellen bei größeren Warmwasseranlagen – für FM bedeutet das, ein Monitoring durchzuführen (alle 3 Jahre Beprobung in gewerblichen Mietshäusern). Auch das Energieeinsparrecht ist relevant: Seit November 2020 gilt das Gebäudeenergiegesetz (GEG), das EnEV und EnEG zusammenführte. Es regelt energetische Mindeststandards bei Sanierungen und Neubauten, verlangt Energieausweise für Gebäude und schreibt bei großen Gebäuden ein Energieträgerwechsel-Konzept vor (aktuell werden strengere EU-Vorgaben diskutiert). Für FM heißt das, z.B. beim Austausch von Heizkesseln die GEG-Vorgaben zu beachten und die Pflicht zu Energieaudits bei bestimmten Verbrauchswerten (EDL-G) im Blick zu haben.

• Mietrechtliche Vorschriften: Im Verhältnis Eigentümer–Mieter greifen Mietrechtsnormen, hauptsächlich im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB §§535 ff.). Für Wohnraum gibt es viele zwingende Regeln (Mieterschutz), im Gewerbemietrecht ist mehr verhandelbar. Für FM relevant sind Klauseln zu Instandhaltungspflichten: Grundsätzlich ist der Vermieter verpflichtet, die Mietsache in gebrauchsfähigem Zustand zu erhalten. Heißt: Reparaturen und Wartung fallen primär in seinen Aufgabenbereich, es sei denn, vertraglich wurden bestimmte Dinge übertragen (z.B. Schönheitsreparaturen an Wohnraummieter, oder Instandhaltung von HVAC-Anlagen an Gewerbemieter). Ebenso regelt das BGB die Mängelanzeige und Mängelbeseitigung – Mieter müssen Mängel melden, der Vermieter muss sie beseitigen, sonst drohen Mietminderungen. FM muss hier die Meldungen der Mieter zeitnah bearbeiten und ggf. Gewährleistungsansprüche bei Handwerkern verfolgen (z.B. wenn eine Reparatur fehlschlug). Außerdem schreibt die Heizkostenverordnung vor, dass bestimmte Nebenkosten nach Verbrauch abgerechnet werden müssen (Heizung, Warmwasser) – was ein FM sicherstellen muss, z.B. durch jährliche Verbrauchserfassung und richtige Verteilung.

• Umweltrecht und Entsorgung: Gebäude verursachen Umweltauswirkungen, weshalb FM auch Umweltauflagen kennt. Beispielsweise die Immissionsschutzgesetze – größere Notstromaggregate oder Heizungsanlagen unterliegen dem Bundesimmissionsschutzgesetz (BImSchG) und müssen genehmigt und überwacht werden (Emissionen, Brennstoffqualität etc.). Ebenso müssen Gefahrstoffe (Kühlmittel, Reinigungsmittel) nach Gefahrstoffverordnung gelagert und gekennzeichnet sein. Abfallentsorgung ist streng reguliert: FM muss Abfall nach Kreislaufwirtschaftsgesetz trennen, gefährliche Abfälle (z.B. Neonröhren, Batterien) sachgerecht entsorgen und Nachweise führen. Und ganz aktuell: Die ESG-Berichterstattung (Environmental Social Governance) – größere Unternehmen müssen über Nachhaltigkeitskennzahlen berichten, worunter auch gebäudebezogene Daten (Energieverbrauch, Emissionen) fallen. FM ist oft der Lieferant dieser Daten und muss Systeme haben, um z.B. CO₂-Emissionen oder Wasserverbräuche zu tracken.

• Vergaberecht (bei öffentlichen FM-Aufträgen): Öffentliche Liegenschaften, wenn sie FM-Leistungen ausschreiben, unterliegen dem Vergaberecht (GWB, VgV etc.). Für FM-Dienstleister, die öffentliche Kunden haben, bedeutet das strenge Regeln bei Ausschreibungen (Transparenz, Gleichbehandlung). Das FM-Team auf Auftraggeberseite muss Ausschreibungen wasserdicht gestalten, Leistungsbeschreibungen gemäß VDI/DIN formulieren und Dokumentation führen. In der Habilitation liegt der Fokus eher auf der Bewirtschaftung als auf Vergabe, aber es sei erwähnt, dass das rechtliche Procedere die Gestaltung von FM-Verträgen beeinflusst (z.B. Laufzeiten, Verlängerungsoptionen etc.).

Es besteht der rechtliche Rahmen aus einem Geflecht von Arbeitsschutz-, Bau-, Miet-, Umwelt- und Vertragsrecht, ergänzt durch Normen und Richtlinien. Für erfolgreiche FM-Projekte muss Compliance gewährleistet sein, was meist durch interne Prozesse, Prüfpläne und regelmäßige Schulungen erreicht wird. Viele FM-Abteilungen führen ein Rechtsregister und checken mindestens jährlich, ob neue Gesetze in Kraft getreten sind (z.B. Novelle der TrinkwV, neue Technische Regeln vom Ausschuss für Arbeitsstätten, usw.). Aktuell (2025) liegen Schwerpunkte auf Klimaschutzgesetzen (CO₂-Bepreisung: seit 2021 werden Emissionen aus Heizstoffen bepreist und Kosten zwischen Mieter/Vermieter geteilt, was per Verordnung geregelt wurde), sowie auf der Novellierung der GEG (geplant strengere energetische Sanierungspflichten bis 2030). Ein FM-Verantwortlicher muss solche Entwicklungen im Blick haben, da sie die Planung von Budgets und Maßnahmen direkt beeinflussen (z.B. Pflicht zum hydraulischen Abgleich in Gebäuden bis Jahr X würde Investitionen erfordern). Rechtliche Rahmenbedingungen werden somit nicht als statisch betrachtet, sondern als dynamische Randbedingungen, die in die strategische FM-Planung einfließen müssen.

Die FM-Branche befindet sich im Wandel. Aktuelle Trends prägen das Facility Management und beeinflussen, wie Ziele und Erfolgsfaktoren umgesetzt werden.

• Integriertes Facility Management: Kunden tendieren dazu, statt vieler Einzeldienstleister einen integrierten FM-Anbieter zu beauftragen, der mehrere (oder alle) Leistungen aus einer Hand liefert. Dieser Trend zur Bündelung von Services soll Schnittstellen reduzieren und Synergien heben. Immer häufiger werden daher IFM-Verträge ausgeschrieben, bei denen ein Dienstleister z.B. das technische, infrastrukturelle und kaufmännische Gebäudemanagement komplett übernimmt. Für Dienstleister bedeutet das, breite Leistungspaletten und ggf. Subunternehmersteuerung anzubieten. Für Eigentümer bedeutet es, einen zentralen Ansprechpartner zu haben. In Deutschland sieht man diesen Trend besonders bei internationalen Unternehmen oder großen Portfolios, wo Key Account FM betrieben wird. Dies erfordert allerdings gutes Steuerungs-Know-how, da der Erfolg stark von der Partnerschaft abhängt. Wie Lunendonk analysiert hat, geht mit dem Trend eine Kulturveränderung einher – hin zu mehr Partnerschaft und Datentransparenz zwischen Anbieter und Kunde.

• Digitalisierung und Smart Buildings: Die digitale Transformation ist vermutlich der mächtigste Trend. Hierunter fallen viele Innovationen: IoT (Internet of Things)-Sensorik in Gebäuden (für Raumklima, Präsenz, Energieverbrauch), KI-Anwendungen in der Wartungsprognose (Predictive Maintenance mittels KI, wie in Lünendonks Whitepaper zu KI im technischen FM diskutiert wird), Building Information Modeling (BIM) im FM-Betrieb (digitale Gebäudemodelle zur besseren Datenbasis), Robotics (z.B. Reinigungsroboter oder autonome Inspektionsdrohnen) und natürlich CAFM-Software-Weiterentwicklungen (etwa mobile Lösungen, Cloud-Plattformen zur Integration aller FM-Daten). In der Praxis sieht man z.B. vermehrt Sensor-basierte Services: Räume melden automatisch Bedarf (Müllbehälter voll -> Reinigungsdienst informiert sich via App), oder KI gesteuerte Heizungen regeln vorausschauend nach Wetterprognose. Ein anderer Aspekt ist die Automatisierung von Verwaltungsprozessen: z.B. digitale Schlüsselverwaltung, elektronische Besucherregistrierung, oder selbst lernende Gebäudeleittechnik. Deutschlands FM-Branche investiert in diese Technologien, doch es gibt laut Studien noch Herausforderungen (fehlende Fachkräfte für die Datenanalyse, ältere Bestandsgebäude mit Nachrüstproblemen). Unternehmen, die diese Digitalisierung erfolgreich meistern, können erhebliche Effizienzgewinne erzielen – somit ist der Trend eng verknüpft mit Erfolgsfaktoren wie Effizienzsteigerung. Auch Big Data und Analytics sind Stichworte: z.B. Benchmarking-Plattformen, die Betriebsdaten vieler Gebäude vergleichen, um Optimierungspotentiale aufzuzeigen.

• Nachhaltigkeit und ESG: Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Modewort, sondern wird durch konkrete Anforderungen und Erwartungen getrieben. ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) halten Einzug in Immobilieninvestments – d.h. Investoren fragen: Wie energieeffizient ist das Objekt? Wie wird Abfall gemanagt? Wie sozial verträglich ist der Betrieb (z.B. faire Arbeitsbedingungen der FM-Mitarbeiter)? Der Trend geht dahin, FM stärker an Nachhaltigkeitszielen auszurichten. Das bedeutet z.B.: Green Cleaning (Einsatz umweltfreundlicher Reinigungsmittel), Energie-Controlling (ständige Optimierung der Anlagenfahrweise), CO₂-Reduktionsprogramme (z.B. Umstieg auf Ökostrom, Installation von PV, Gebäudebegrünung). Regulatorisch wird das forciert durch oben genanntes GEG und EU-Vorgaben (die EU-Taxonomie fordert etwa, dass Gebäude einen gewissen Energie-Standard erreichen, damit sie als nachhaltige Investition gelten). Nachhaltigkeit betrifft auch Soziales: etwa Inklusion im Gebäude (Barrierefreiheit) und Governance: transparente, ethische Geschäftsprozesse im FM. Der FM-Monitor von PwC 2025 zeigt, dass zwar Digitalisierung Top-Trend bleibt, aber Nachhaltigkeit massiv an Bedeutung gewonnen hat, wobei viele FM-Firmen noch Nachholbedarf bei Know-how sehen. Der Trend verlangt vom FM vor allem Innovationen: etwa Energiespar-Contracting, alternative Betriebskonzepte (z.B. Teilung von Flächen – Sharing Economy Ansätze), oder im Catering mehr Nachhaltigkeit (regionale Produkte, Vermeidung von Einwegverpackungen).

• Nutzerzentriertes FM und New Work: Die Erfahrungen der Corona-Pandemie und der Wandel der Arbeitswelt (New Work) haben einen Trend zum nutzerzentrierten FM beschleunigt. Früher standen oft Gebäudetechnik und Kosten im Fokus, heute rückt der Mensch im Gebäude ins Zentrum. Das bedeutet: FM orientiert sich stärker an der User Experience. Beispiele: Einführung von App-basierten Services für Mitarbeiter (Raumbuchungssysteme, Feedback-Tools für Arbeitsplatzkomfort), Anpassung von Büroflächen an flexible Arbeitskonzepte (Coworking-Zonen, Collaboration Spaces, die FM verwaltet), höherer Stellenwert von Hygiene und Gesundheit (Luftqualität, Reinigungshäufigkeit, kontaktlose Türen – vieles angestoßen durch COVID-19). Zudem wünschen sich Nutzer mehr Dienstleistungen on demand – etwa Paketanlieferungsservices im Büro, Fahrradwerkstatt im Gebäude, etc. – was FM als neuen Aufgabenbereich erschließt. Der War for Talents bringt Unternehmen dazu, ihre Offices attraktiv zu gestalten, und FM liefert die Infrastruktur dazu (Stichwort Workplace Management). Ein weiterer Aspekt: Volatilität in der Auslastung – durch Homeoffice schwanken Belegungsraten, was FM flexibel managen muss (z.B. tageweise Etagen stilllegen, Reinigung dynamisch anpassen). Nutzerzentrierung als Trend verlangt vom FM Agilität und Flexibilität wie nie zuvor.

• Fachkräftemangel und demografischer Wandel: Ein interner Branchentrend ist der Personalmangel. Viele FM-Unternehmen klagen, dass es schwierig ist, genügend qualifizierte Techniker, Ingenieure, Objektleiter oder selbst Reinigungskräfte zu finden. Die demografische Entwicklung (viele ältere Fachkräfte gehen in Rente, Nachwuchs fehlt) trifft die technische Gebäudeausrüstung und damit FM hart. Als Reaktion investieren Firmen in Automatisierung (z.B. Reinigungsroboter) und in Employer Branding, um Berufe im FM attraktiver zu machen. Auch Weiterbildung wird großgeschrieben, um Quereinsteiger schneller fit zu machen. Der Trend könnte dazu führen, dass bestimmte Dienstleistungen verstärkt outsourced oder zentralisiert werden, weil nicht jeder Standort Fachpersonal hat (z.B. Remote-Monitoring-Center statt lokale Haustechniker überall). Gleichzeitig entstehen neue Jobprofile, etwa Facility Management Data Analyst oder Sustainability Manager im FM-Team. Dieser Trend tangiert die Erfolgsfaktoren: ohne genügend kompetentes Personal wird es schwer, die Ziele zu erreichen – daher ist der Umgang mit dem Fachkräftemangel selbst zu einem strategischen Ziel vieler FM-Unternehmen geworden.

• Externe Schocks und Volatilität: Ereignisse wie die COVID-19-Pandemie, Lieferkettenprobleme oder der Krieg in der Ukraine haben gezeigt, dass FM sich auf Unvorhergesehenes einstellen muss. Zum Beispiel stellte die Pandemie neue Anforderungen an Lüftung, Zugangskontrollen, Homeoffice-Management und Hygienekonzepte. Der Ukraine-Krieg führte zu einer Energiekrise 2022/23 mit massiv steigenden Preisen – FM musste kurzfristig Energiesparmaßnahmen umsetzen (Temperaturabsenkungen, optimierte Betriebszeiten) und Notfallpläne für Energieausfälle entwickeln. Solche Volatilitäten zwingen FM zu Resilienz. Trend ist daher, mehr Szenarienplanung zu betreiben: Was tun bei Blackout? Wie schnell kann man Flächen an veränderte Anforderungen anpassen? Und auch, Verträge flexibler zu gestalten, um auf schwankende Mengen zu reagieren (z.B. Reinigungsvertrag, der an tatsächliche Belegung gekoppelt ist, statt fix).

All diese Trends haben eines gemeinsam: Sie beeinflussen das Zusammenspiel der Akteure im FM. Beispielsweise erfordert Digitalisierung, dass Eigentümer ihren Dienstleistern den Zugang zu Daten gewähren und in IoT investieren; Nachhaltigkeit erfordert, dass Mieter und Eigentümer zusammen Sparziele verfolgen; New Work erfordert flexible Verträge und neue Services; und Fachkräftemangel erfordert ggf. Absprachen über Leistungsgrenzen. Insofern schlagen Trends die Brücke zurück zu Zielen und Erfolgsfaktoren: ein modernes FM muss seine Ziele (z.B. Kosteneffizienz) unter den Vorzeichen der Trends neu kalibrieren (digitale Effizienz statt nur manuelle Kostendrückerei; nachhaltige Kostensenkung statt Billigstrategie etc.).

Für die deutsche FM-Branche konkret bedeutet das, dass Standardisierung und Normung auch voranschreiten, um mit Trends Schritt zu halten. Es gibt seit 2018 die ISO 41000er Normenreihe für FM. Unternehmen orientieren sich zunehmend an Standards, um Best Practices umzusetzen.

In Summe zeichnen die aktuellen Trends ein Bild vom FM der Zukunft: digital, nachhaltig, nutzerorientiert, partnerschaftlich und flexibel. Wer diese Aspekte frühzeitig integriert, wird im Wettbewerb der FM-Dienstleister bestehen und als Eigentümer/Mieter maximale Vorteile aus dem Facility Management ziehen können. Die Habilitationsschrift hat die Grundlagen gelegt – die konkrete Umsetzung dieser Trends und Prinzipien wird letztlich über Erfolg oder Misserfolg von FM-Projekten in der Praxis entscheiden.