Immobilien-Lebenszyklus

Die Einführung des Life-Cycle-Costing in die Immobilienökonomie zielt vor allem darauf ab, Wirtschaftlichkeitspotenziale über den gesamten Lebenszyklus zu identifizieren und zu heben. In der gegenwärtigen Betrachtung von Bauprojekten zeigt sich, dass insbesondere die langjährige Nutzungsphase den überwiegenden Teil der Gesamtkosten verursacht. Daraus ergeben sich zentrale Fragestellungen: Wie können Folgekosten bereits frühzeitig beeinflusst und minimiert werden? Welche Mehrinvestitionen in der Planungs- und Bauphase sind vertretbar, um während der Nutzung Einsparungen zu erzielen? Und wie lassen sich unterschiedliche Planungs- oder Ausführungsalternativen vergleichend bewerten, wenn nicht nur Anschaffungskosten, sondern auch Betrieb und Instandhaltung berücksichtigt werden?

Ein wesentliches Ziel des LCCA ist es demnach, Transparenz über die Kostenstruktur zu schaffen, um fundierte Entscheidungen zu ermöglichen. Beispielsweise kann mit einer Lebenszyklusanalyse geprüft werden, ob eine höhere Anfangsinvestition (z.B. für bessere Dämmung, energieeffiziente Anlagentechnik oder hochwertigere Materialien) sich durch geringere Betriebs- und Instandhaltungskosten amortisiert. Der LCCA liefert hier die Zahlenbasis, um den vermuteten Trade-off zwischen höheren Investitionen und niedrigeren Nutzungskosten tatsächlich zu quantifizieren und zu überprüfen. So wird aus einer kurzfristigen Betrachtung („Was kostet uns der Bau heute?“) eine langfristige Wirtschaftlichkeitsrechnung („Was kostet uns das Gebäude über seine gesamte Lebensdauer?“).

Die Fragestellungen des Life-Cycle-Cost-Ansatzes betreffen ferner die Optimierungsstrategien über den Lebenszyklus: Etwa, wann der optimale Zeitpunkt für größere Modernisierungen ist (um weitere teure Ausfälle zu vermeiden), oder wie lange eine Anlage betrieben werden sollte, bevor ein Austausch wirtschaftlicher ist. Es geht darum, Nutzungsdauern und Erneuerungszyklen festzulegen, die zu minimalen Gesamtkosten führen. Auch Vergleiche zwischen unterschiedlichen Konzepten – z.B. Bau eines Neubaus vs. Kauf einer Bestandsimmobilie, oder Einsatz verschiedener Technologien (konventionelle Heizung vs. Wärmepumpe usw.) – werden durch die Lebenszykluskostenrechnung unterstützt. Diese Methode ermöglicht somit eine qualifizierte Investitionsplanung, in der nicht nur Anschaffungskosten, sondern auch langfristige Betriebskosten, Wartungslasten und Verwertungserlöse einbezogen werden.

Darüber hinaus hat der LCCA auch die Funktion, Bewusstsein zu schaffen – sowohl bei Bauherren und Investoren als auch bei Planern und Nutzern. Oft sind Entscheidungsträger versucht, kurzfristig Kosten zu sparen, etwa durch Verzicht auf bestimmte Qualitätsmerkmale in der Planung. Der Life-Cycle-Cost-Ansatz macht jedoch sichtbar, dass solche Einsparungen zu höheren Folgelasten führen können. Ziel ist es daher, mit Hilfe der Lebenszykluskostenrechnung für eine gesamtwirtschaftlich optimale Lösung zu plädieren. So kann argumentiert werden, dass höhere Anfangskosten gerechtfertigt sind, wenn dadurch langfristig Einsparungen erzielt werden, die die Mehrkosten übersteigen. Dies gewinnt vor allem im Kontext von Nachhaltigkeit an Bedeutung: Neben ökologischen Zielen (z.B. CO₂-Einsparung) lassen sich mit LCCA auch sozio-ökonomische Aspekte wie Total Cost of Ownership oder Facility Value in die Planung integrieren.

Es lauten die zentralen Fragestellungen: Wie kann die Immobilie über ihren gesamten Lebenszyklus mit minimalen Kosten betrieben werden, ohne die Funktionalität und Nutzerzufriedenheit zu beeinträchtigen? Und welche Maßnahmen in frühen Phasen sind nötig, um spätere Kosten und Risiken zu reduzieren? Die Ziele des LCCA bestehen darin, auf diese Fragen Antworten zu geben, Wirtschaftlichkeit über Jahrzehnte zu sichern und letztlich den Werterhalt bzw. die Wertsteigerung von Immobilien zu unterstützen – ein wichtiger Beitrag zur nachhaltigen Immobilienbewirtschaftung.

Der Lebenszyklus einer Immobilie lässt sich in mehrere Phasen gliedern, die als grundlegende Elemente des LCCA verstanden werden können.

• Entstehungsphase : Dazu zählen alle Schritte von der ersten Konzeption über die Planung bis zur Errichtung des Gebäudes. Diese Phase umfasst Bedarfsermittlung, Projektentwicklung, Planung (Vor-, Entwurfs- und Ausführungsplanung) und Bauausführung. Sie endet mit der Fertigstellung und Inbetriebnahme der Immobilie. In manchen Modellen wird diese Phase weiter unterteilt (z.B. in Konzeptions-/Entwicklungsphase und Realisierungsphase), doch zusammengefasst bilden alle Aktivitäten vor Nutzungsbeginn die Entstehung des Objekts.

• Nutzungsphase : Dies ist die oft längste Phase im Immobilienlebenszyklus, in der das Gebäude betrieben und genutzt wird (z.B. als Büro, Wohnhaus, Fabrikhalle etc.). Sie beginnt mit der Übergabe an den Betreiber bzw. Nutzer und umfasst den gesamten Betrieb inklusive Bewirtschaftung, Instandhaltung, Anpassungen und eventuell zwischenzeitliche Modernisierungen. In dieser Phase fallen erfahrungsgemäß rund drei Viertel bis vier Fünftel der Lebenszykluskosten an, da hier kontinuierlich Betriebs-, Instandhaltungs- und Verwaltungskosten anfallen. Die Nutzungsphase kann sich über Jahrzehnte erstrecken, bis die Nutzung endet.

• Verwertungsphase : Diese Phase schließt sich an die Nutzung an und betrifft die „Verwertung“ der Immobilie am Ende ihrer Nutzungsdauer. Darunter kann der Verkauf der Liegenschaft an einen neuen Eigentümer fallen, die Umnutzung oder umfassende Sanierung (Revitalisierung) für eine erneute Nutzungsperiode, oder letztlich der Rückbau/Abriss, wenn das Gebäude nicht weiter genutzt werden kann oder soll. Die Übergänge von der Nutzungs- zur Verwertungsphase sind oft fließend: So kann etwa eine größere Sanierung bereits Teil der Verwertungsphase sein, bevor entschieden wird, ob ein Gebäude weiter genutzt oder abgestoßen wird.

In der Praxis existieren auch feinere Phaseneinteilungen. Die deutsche Richtlinie GEFMA 200 („Kosten im Facility Management“) gliedert beispielsweise den Immobilienlebenszyklus in neun Phasen, von der Konzeptionsphase über Planung, Errichtung, Inbetriebnahme/Vermarktung, Nutzung, ggf. Umbau bis hin zu Leerstand und Verwertung. Diese detailliertere Unterteilung dient dazu, Kosten noch genauer einzelnen Zeitabschnitten zuzuordnen. Unabhängig von der Granularität sind die Elemente des Lebenszyklus jedoch immer die zeitlichen Abschnitte, in denen unterschiedliche Aktivitäten und Entscheidungen stattfinden, die die Kosten beeinflussen.

Für den Life-Cycle-Cost-Ansatz bedeutet das: In jeder Phase fallen bestimmte Kosten an und bestehen bestimmte Beeinflussungsmöglichkeiten. So sind z.B. in der frühen Entstehungsphase hauptsächlich Investitionsmittel gebunden, während in der Nutzungsphase operative Kosten dominieren. Die Verwertungsphase kann schließlich einmalig hohe Ausgaben (Abriss) oder Einnahmen (Verkaufserlös) mit sich bringen. Ein Kernelement des LCCA ist es daher, diese Phasen nicht isoliert zu betrachten, sondern phasenübergreifend zu optimieren. Facility Management als Disziplin erstreckt sich definitionsgemäß über alle Lebenszyklusphasen. FM begleitet die Immobilie von der Idee über den Betrieb bis zur letzten Verwertung und versucht in jedem Abschnitt, den Nutzen der Immobilie zu maximieren und die Kosten zu minimieren. Die einzelnen Lebenszyklusphasen sind also die Struktur, entlang derer der Life-Cycle-Cost-Ansatz die Kosten erfasst und analysiert.

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Lebenszykluselemente ist die Beeinflussbarkeit der Kosten in den jeweiligen Phasen. Allgemein gilt: Je früher eine Phase, desto größer ist der Einfluss auf die späteren Gesamtkosten – und desto geringer sind aber auch die tatsächlich schon angefallenen Kosten. Zu Beginn eines Projekts (Konzeption/Planung) können durch richtige Entscheidungen die Weichen für niedrige Lebenszykluskosten gestellt werden, während Fehler oder Versäumnisse in dieser Phase später kaum noch korrigiert werden können. In der Nutzungsphase dagegen sind die meisten Kosten durch vorherige Festlegungen weitgehend determiniert (z.B. durch Bauweise, Anlagentechnik), und man kann nur noch im begrenzten Umfang optimieren. Dieses Prinzip – oft dargestellt als Kostenbeeinflussbarkeit vs. Kostenfestlegung – macht deutlich, warum die frühen Lebenszyklus-Elemente so kritisch für den LCCA sind. Die Phase der Verwertung schließlich bietet noch Einfluss auf den Netto-Kapitalwert des Projekts (etwa durch einen günstigen Verkauf oder durch Recycling von Materialien beim Abriss), hat aber vergleichsweise geringes Gewicht gegenüber den langjährigen Betriebskosten.

Es sind die Elemente des LCCA die einzelnen Lebenszyklusphasen einer Immobilie und die in ihnen anfallenden Kosten. Der Life-Cycle-Cost-Ansatz untersucht diese Phasen in ihrer zeitlichen Abfolge und verzahnten Wirkung, um eine Phasen-übergreifende Optimierung zu erreichen. Erfolgreiches Lebenszyklus-Management bedeutet, in jeder Phase die richtigen Entscheidungen zu treffen, um über den gesamten Lebensweg die wirtschaftlichste und nutzenstiftendste Lösung zu erzielen.

Um Lebenszykluskosten fundiert zu ermitteln, werden Methoden der Investitionsrechnung angewandt. Klassischerweise unterscheidet man in der Investitionsrechnung statische und dynamische Verfahren. Bei der Lebenszykluskosten-Analyse stoßen rein statische Betrachtungen (die keine Zeitwert des Geldes berücksichtigen) schnell an ihre Grenzen, da Kosten über viele Jahre anfallen. Daher bedient man sich in der Lebenszykluskostenermittlung überwiegend dynamischer Verfahren der Investitionsrechnung, insbesondere der Kapitalwertmethode (Barwertmethode) und der Annuitätenmethode.

Statische Verfahren (wie z.B. Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleich oder Amortisationszeitrechnung) betrachten in der Regel nur durchschnittliche Periodenkosten oder -gewinne und berücksichtigen nicht die Verteilung der Zahlungen über die Zeit. Sie können als erste Näherung dienen, greifen aber zu kurz, wenn Investitionen und Erträge zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen. In der Lebenszyklusbetrachtung sind die Zeiträume typischerweise lang (mehrere Jahrzehnte) und die Cashflows ungleichmäßig über die Jahre verteilt (z.B. größere Instandsetzungen alle 10–15 Jahre). Daher ist es notwendig, den Zeitwert des Geldes zu berücksichtigen – also die Tatsache, dass ein Euro heute mehr wert ist als ein Euro in zehn Jahren.

Bei den dynamischen Verfahren wird genau dies getan: Alle künftig anfallenden Kosten und Erlöse werden auf einen gemeinsamen Zeitpunkt abgezinst (Barwertberechnung), um sie vergleichbar zu machen. Die Kapitalwertmethode summiert die Barwerte aller Ein- und Auszahlungen über den Betrachtungszeitraum. Für Investitionsentscheidungen wird oft der Netto-Kapitalwert (Capital Value) berechnet, bei dem auch Anfangsinvestitionen und gegebenenfalls Enderlöse einbezogen werden. Ein positiver Kapitalwert bedeutet, dass die Investition (inkl. aller Folgekosten) über den Zeitraum einen Überschuss gegenüber einer Referenz (z.B. geforderter Mindestverzinsung) erwirtschaftet. In Bezug auf Lebenszykluskosten wird häufig jedoch nicht nach Überschüssen gefragt, sondern nach den reinen Kosten – hier kann die Barwertmethode genutzt werden, um verschiedene Szenarien zu vergleichen: Etwa welches von zwei Gebäudekonzepten über 30 Jahre den geringeren Barwert aller Kosten aufweist.

Die Annuitätenmethode geht einen Schritt weiter und wandelt den Kapitalwert in gleichmäßige jährliche Zahlungen um. So lässt sich bspw. ausdrücken: „Konzept A verursacht Lebenszykluskosten in Höhe von umgerechnet X Euro pro Jahr, Konzept B Y Euro pro Jahr“. Die Annuität ist praktisch der durchschnittliche Jahresgesamtaufwand über die Nutzungsdauer, einschließlich Verzinsung. Dieses Vorgehen erleichtert oft die Verständlichkeit der Ergebnisse für Praxispartner, da jährliche Kosten mit Budgets vergleichbar sind.

In manchen Fällen kommt auch ein Vollständiger Finanzplan (VoFi) zum Einsatz. Dieses Verfahren ist besonders nützlich, wenn komplexe finanzierungsbedingte Ein- und Auszahlungen (z.B. Darlehensaufnahmen, Zins- und Tilgungsleistungen, Steuereffekte) mit betrachtet werden sollen. In der Immobilien-Lebenszyklusrechnung wird der VoFi genutzt, um alle zahlungsrelevanten Vorgänge über die Zeit abzubilden und am Ende einen Endwert oder Kapitalwert zu ermitteln, der die gesamte Finanzwirkung darstellt. Für die reine Kostenanalyse (ohne Finanzierung) ist der VoFi jedoch oft zu aufwändig; stattdessen konzentriert man sich auf die Kostenströme aus Eigentümersicht.

Die Investitionsrechnung im LCCA umfasst somit das Aufstellen von Cashflow-Modellen für jede relevante Phase: In der Entstehungsphase fallen hohe negative Cashflows (Investitionen) an, in der Nutzungsphase regelmäßige Auszahlungen für Betrieb und Instandhaltung, eventuell unterbrochen durch größere Einzelmaßnahmen (Modernisierungen), und in der Verwertungsphase evtl. ein positiver Cashflow (Verkaufserlös) oder negative (Abrisskosten). All diese Zahlungsreihen werden mit einem geeigneten Kalkulationszinssatz abgezinst. Die Wahl des Zinssatzes spiegelt dabei die geforderte Verzinsung bzw. Opportunitätskosten des Kapitals wider und ist ein sensibles Parameter, da etwa bei sehr niedrigen Zinssätzen zukünftige Kosten stärker gewichtet werden.

Die Lebenszykluskostenermittlung orientiert sich an etablierten finanzmathematischen Grundlagen. In internationalen und nationalen Normen (ISO, DIN EN) sind die methodischen Schritte verankert. Wichtig ist dabei auch die Festlegung von Randbedingungen: z.B. Betrachtungshorizont (Planungszeitraum), Preisbasis (konstant vs. inflationsbereinigt), Restwertbehandlung am Periodenende etc. Typischerweise werden verschiedene Szenarien gerechnet, um die Robustheit einer Entscheidung gegen Änderungen z.B. bei Energiepreisen oder Nutzungsdauern zu prüfen. Die Investitionsrechnung liefert sozusagen das Handwerkszeug, um aus den Rohdaten der Kosten prognostizierte Lebenszykluskosten zu berechnen.

In der Praxis werden dafür Software-Tools oder Excel-Modelle eingesetzt, die die diskontierten Cashflows berechnen. Letztlich geht es bei der Investitionsrechnung im LCCA darum, die Frage zu beantworten: Welche Option ist langfristig die günstigste? – Das bedeutet die Summe aller abdiskontierten Kosten zu minimieren bzw. die wirtschaftlich vorteilhafteste Lösung zu identifizieren.

Die eigentliche Berechnung der Lebenszykluskosten erfolgt in mehreren Schritten, die eng mit den Methoden der Investitionsrechnung verzahnt sind. Zunächst müssen alle relevanten Kostenarten und Zahlungszeitpunkte erhoben werden.

• Aufstellen eines Kostenplans für den Betrachtungszeitraum, der die erwarteten Kosten pro Jahr (oder anderen Intervallen) ausweist. Für die Nutzungsphase werden hier u.a. Abschätzungen zu jährlichen Betriebskosten (Energie, Reinigung, Personal), zu periodischen Instandhaltungsmaßnahmen (z.B. Wartungsverträge jährlich, Inspektionen halbjährlich) und zu größeren Ersatzinvestitionen (z.B. alle 15 Jahre Fassadenanstrich, alle 20 Jahre Kesselerneuerung etc.) eingetragen. Auch eventuelle Modernisierungsprojekte (z.B. nach 25 Jahren Generalsanierung) werden zeitlich verortet. Für die Entstehungsphase werden die einmaligen Auszahlungen für Planung und Bau zum Zeitpunkt ihrer Verausgabung angesetzt, und für die Verwertungsphase – je nach Szenario – ein positiver Wert (Verkaufserlös am Ende von Jahr X) oder negative Werte (Abrisskosten verteilt über ein Rückbaujahr) berücksichtigt.

• Als nächstes erfolgt die Diskontierung dieser Zahlungsreihe. In einem Barwertmodell werden alle zukünftigen Kosten auf den Startzeitpunkt (meist das Ende der Bauzeit, bzw. Beginn der Nutzung) abgezinst und aufsummiert. Die Formel dafür lautet z.B.:
  KLCC=∑t=0TAt(1+i)t,K_{\text{LCC}} = \sum_{t=0}^{T} \frac{A_t}{(1+i)^t},
  wobei AtA_t die im Jahr tt anfallenden Kosten (bzw. Erlöse, mit negativem Vorzeichen) sind, TT der Betrachtungshorizont (z.B. 30 Jahre) und ii der Kalkulationszinssatz. Das Ergebnis KLCCK_{\text{LCC}} ist der Barwert aller Lebenszykluskosten über den Zeitraum. Dieser Wert kann genutzt werden, um verschiedene Alternativen zu vergleichen.

• Optional kann der Barwert in eine Annuität umgerechnet werden, um einen gleichbleibenden Jahreskostensatz zu erhalten. Die Annuität RR berechnet sich aus dem Barwert KLCCK_{\text{LCC}} mit dem Annuitätenfaktor a(i,T)a(i,T): R=KLCC⋅a(i,T)R = K_{\text{LCC}} \cdot a(i,T), mit a(i,T)=i(1+i)T(1+i)T−1a(i,T) = \frac{i(1+i)^T}{(1+i)^T - 1}. So erhält man eine fiktive konstante Jahresbelastung, die über TT Jahre den gleichen Kapitalwert verursacht wie die tatsächlich ungleich verteilten Kosten. Diese Darstellung erleichtert oft die Kommunikation, da sie eine durchschnittliche jährliche Belastung angibt.

• In einem umfassenden Modell werden auch Unsicherheiten und Prognoseannahmen berücksichtigt. Beispielsweise können Kostensteigerungsraten (Inflation bei Energiepreisen, Indexierung von Wartungskosten) mit eingebaut werden. Ebenso kann man Sensitivitätsanalysen durchführen: Wie ändern sich die LCC, wenn gewisse Parameter (Zinssatz, Nutzungsdauer, einzelne Kostengrößen) variieren? Dies ist wichtig, da Lebenszyklusrechnungen naturgemäß auf Annahmen beruhen, die mit Unsicherheiten behaftet sind.

Häufig greifen Fachplaner und FM-Verantwortliche auf Standardwerke und Normen zurück, um die Berechnung konsistent zu gestalten. In Deutschland gibt es z.B. die DIN 18960 für Nutzungskosten und die inzwischen zurückgezogene DIN 15686-5 für Lebenszykluskosten. Wichtig sind auch Richtlinien wie GEFMA 220, die eine Vorgehensweise für die Lebenszykluskostenrechnung im Facility Management beschreibt. Darin werden verschiedene Ansätze zur Modellierung aufgezeigt (z.B. deterministische Rechnung vs. stochastische Verfahren für Prognosen). In GEFMA 220-1 werden laut einem Forschungsergebnis fünf Berechnungsansätze für LCC angeführt – von einfachen Barwertmethoden bis hin zu komplexeren Modellen mit Risikoanalyse.

Ein Beispiel für die Berechnung liefert die Gebäudezertifizierung nach DGNB/BNB: Hier wird eine 50-Jahre-Lebenszykluskostenrechnung durchgeführt, die definierte Kostenpositionen umfasst und mit festgelegten Parametern rechnet. Diese Berechnung fließt mit einer bestimmten Gewichtung in die Nachhaltigkeitsbewertung ein. Die Kosten werden über 50 Jahre auf den Barwert abgezinst und dadurch vergleichbar gemacht; individuelle Anpassungen (etwa regional unterschiedliche Preise) sind in diesem Rahmen ausgeschlossen, um eine faire Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Dieses Vorgehen zeigt exemplarisch, wie Lebenszykluskosten praktisch berechnet und genutzt werden.

Es ist bei der Berechnung zu betonen, dass sie nur so gut ist wie die zugrunde liegenden Daten. Das heißt, genaue Kenntnis der geplanten Materialien, Bauteillebensdauern, Wartungsvorschriften und Betriebsszenarien ist essenziell. Facility Manager bringen hier ihre Erfahrung ein, z.B. wie sich bestimmte Entwurfsentscheidungen auf zukünftige Kosten auswirken. Die Lebenszykluskostenrechnung ist also ein iterativer Prozess, der idealerweise bereits in der Planungsphase beginnt und mit immer konkreteren Angaben fortgeschrieben wird, bis nach Inbetriebnahme reale Betriebsdaten zurückfließen. In der Auswertungsphase (siehe nächstes Kapitel) können diese berechneten LCC dann als Entscheidungsgrundlage dienen – z.B. um zu beurteilen, ob eine Immobilie verkauft werden soll oder ob sich eine Sanierung lohnt im Vergleich zu Abriss und Neubau.

Facility Management (FM) begleitet die Immobilie über ihren gesamten Lebenszyklus und nimmt in jeder Phase unterschiedliche Rollen und Aufgaben wahr. Als Querschnittsdisziplin sorgt das FM dafür, dass die Immobilie nutzerorientiert, technisch einwandfrei und wirtschaftlich optimal geplant, betrieben und verwertet wird. Eine zentrale Erkenntnis lautet: Je früher das Facility Management in den Lebenszyklus eingebunden wird, desto größer sind die möglichen Vorteile und Kosteneinsparungen. Entscheidungen in den frühen Phasen prägen langfristig die Effizienz während der Nutzung. Umgekehrt können Fehler oder Vernachlässigungen am Anfang später nur mit hohem Aufwand korrigiert werden.

FM wird nach der Definition der GEFMA als ganzheitlicher Managementansatz verstanden, der alle prozessorientierten Leistungen rund um Immobilien umfasst, um die Ziele der Kernorganisation zu unterstützen. Im Lebenszykluskontext bedeutet das: Der Facility Manager vertritt bereits in Planungs- und Bauphasen die Interessen des Betriebs und der späteren Nutzer und stellt sicher, dass betriebliche Belange berücksichtigt werden. In der langen Nutzungsphase steuert er die Immobilie durch Bewirtschaftung, Wartung und Service so, dass die Kosten gering bleiben und die Nutzung qualitativ hochwertig ist. Schließlich bringt das FM in der Verwertungsphase seine Kenntnisse ein, um den Übergang (Verkauf oder Stilllegung) reibungslos und wertoptimiert zu gestalten.

Die Entstehungsphase – von der ersten Projektidee bis zur fertigen Immobilie – bietet die größten Einflussmöglichkeiten auf die späteren Lebenszykluskosten. In dieser frühen Phase können durch kluge Entscheidungen bis zu 80 % der späteren Nutzungskosten festgelegt bzw. eingespart werden. Das Facility Management kann hier als Berater und Koordinator auftreten, um sicherzustellen, dass betriebliche Anforderungen und wirtschaftliche Überlegungen in die Planung einfließen.

Bereits während der Konzeptions- und Planungsphase gilt es, die Weichen richtig zu stellen. Der Facility Manager sollte eingebunden werden, sobald klar ist, welche Nutzung die Immobilie haben wird. In der Bedarfsermittlung und Projektentwicklung kann FM unterstützen, ein Nutzungskonzept zu erstellen, das die Anforderungen der zukünftigen Nutzer und Betreiber berücksichtigt. Beispielsweise fließen Erkenntnisse über branchen- oder unternehmensspezifische Bedürfnisse in die Planung ein: Welche technischen Anlagen werden für den Betrieb benötigt? Welche Raumstrukturen sind optimal für die Arbeitsprozesse? Solche Fragen beeinflussen spätere Kosten (etwa Energiebedarf, Wegezeiten, Flächenproduktivität) erheblich und sollten früh durchdacht werden.

Ein zentrales Anliegen ist es, Planungsfehler mit Folgen für den Betrieb zu vermeiden. Dazu bringt FM die Perspektive der Nutzung ein. Praktisch bedeutet das: Erfahrungen aus dem Gebäudebetrieb (sei es aus anderen Objekten oder allgemeinen FM-Best Practices) werden in Planungsrunden eingebracht. Häufig neigen Planer oder Bauherren dazu, aus Kostengründen betrieblich vorteilhafte Lösungen in der Planung zu verwerfen, um Baukosten zu sparen. Hier kann das FM gegensteuern, indem es die Folgekosten dieser Einsparungen transparent macht. Ein Beispiel: Werden aus ästhetischen oder finanziellen Gründen weniger wartungsfreundliche Materialien gewählt (etwa eine Fassade, die schwierig zu reinigen ist), kann das über Jahrzehnte hohe Mehrkosten verursachen – dieser Umstand muss im Planungsteam vertreten werden. Leider zeigt die Praxis, dass Nutzungsaspekte tatsächlich oft vernachlässigt werden, was später „zum Leidwesen der Nutzer“ hohe Betriebskosten nach sich zieht. FM-Experten quantifizieren daher möglichst früh die Kosten der nächsten 50 bis 100 Jahre, um solche Kurzsichtigkeiten zu vermeiden.

• Grundstücks- und Standortwahl: FM kann bewerten, ob ein Standort für die geplante Nutzung optimal ist (z.B. Infrastruktur, Versorgung, Erweiterungsmöglichkeiten). Ein schlecht angebundener oder eingeschränkter Standort könnte höhere Betriebskosten (Logistik, Pendelwege) bedeuten.

• Gestaltung, Funktionalität und Wirtschaftlichkeit ausbalancieren: Schon in der Entwurfsplanung muss eine Balance zwischen architektonischer Gestaltung, funktionaler Eignung und Kosten gefunden werden. FM achtet darauf, dass ästhetische Entscheidungen nicht zu Lasten der Funktionalität gehen und umgekehrt, und dass die Wirtschaftlichkeit stets im Blick bleibt.

• Flächeneffizienz und Nutzerbedürfnisse: Eine hohe Flächeneffizienz (keine überflüssigen Verkehrsflächen, effiziente Raumaufteilung) soll erreicht werden, jedoch dürfen Arbeitsplatzqualität, Ergonomie und Sicherheitsvorgaben nicht darunter leiden. FM unterstützt z.B. bei der Einhaltung von Arbeitsschutz und Komfort, denn unzureichende Arbeitsplatzbedingungen können später teuer werden (Umbauten, Gesundheitsfolgen).

• Flexibilität und Anpassbarkeit: Gebäude sollten möglichst flexibel gestaltet sein – das heißt reversibel nutzbar (andere Nutzungen sollen mit geringem Aufwand möglich sein) und auch Innenraum-Layouts leicht veränderbar. FM treibt solche Überlegungen voran, um teure Umbauten in Zukunft zu vermeiden. Ein flexibles Grundrissraster, modulare Wandsysteme, ausreichend Reserveflächen für Technik – all das sind Planungsdetails, die spätere Anpassungen erleichtern.

• Instandhaltungsfreundlichkeit: Ein entscheidender Aspekt ist die Wartungs- und Instandhaltungsfreundlichkeit der Konstruktion und technischen Anlagen. FM bringt hierzu Wissen ein, z.B.: Sind alle Anlagenteile gut zugänglich für Wartungspersonal? Können Verschleißteile einfach ausgetauscht werden? Müssen Räume/Produktionsbereiche stillgelegt werden, um gewisse Wartungen durchzuführen? Durch entsprechende Planung (z.B. Einbau von Wartungsbühnen, Revisionsklappen, modulare Anlagekonzepte) lassen sich spätere Wartungskosten und -ausfallzeiten minimieren.

• Reinigungs- und Pflegeaufwand: Ähnlich wichtig ist die Pflegbarkeit und Reinigbarkeit aller Bauteile. FM achtet darauf, dass z.B. Fassadenmaterialien, Bodenbeläge und Oberflächen so gewählt werden, dass sie mit vertretbarem Aufwand sauber zu halten sind. Ein prachtvoller Glasbau mag architektonisch beeindrucken, doch wenn die Reinigung der Fassade Spezialgeräte und häufige Intervalle erfordert, steigen die laufenden Kosten erheblich. Hier muss abgewogen werden – und FM liefert diese Perspektive.

• Nachhaltigkeit und Entsorgung: Modernes FM bezieht auch ökologische Kriterien mit ein. In der Planungsphase sollten Baustoffe mit Bedacht gewählt werden – schadstoffarme Materialien, die im Falle eines Abrisses recycelbar sind, sind langfristig vorteilhaft. Zwar mag nachhaltiges Bauen initial teurer sein, aber es reduziert Risiken (z.B. Kosten für Schadstoffentsorgung später) und kann sogar Verwertungserlöse steigern (Wertstoffrecycling). FM kann hier auf zukünftige Entsorgungskosten aufmerksam machen.

• Digitales Planen und Dokumentation: Ein oft unterschätzter Punkt ist die Dokumentation. FM legt Wert darauf, dass bereits in der Planung eine lückenlose FM-Dokumentation vorbereitet wird. Das umfasst z.B. eine durchdachte Plan- und Dokumentationsstruktur, klare Vorgaben, welche Daten für das spätere FM wichtig sind (z.B. in BIM-Modellen), und wie sie übergeben werden. Nur so geht kein wichtiges Know-how verloren, etwa wenn ein Betreiberwechsel stattfindet. Die GEFMA hat eigens Richtlinien (z.B. GEFMA 198) erarbeitet, die die Dokumentation in allen Lebenszyklusphasen regeln.

Wenn diese FM-Aspekte in der frühen Planung berücksichtigt werden, sind **spätere Komplikationen weitgehend vermeidbar】. Der Facility Manager wirkt hier quasi als Anwalt der Zukunft – er vertritt die Interessen derjenigen, die das Gebäude in 5, 10 oder 50 Jahren nutzen und betreiben. Sein Einfluss in der Entstehungsphase entscheidet maßgeblich darüber, ob die Immobilie langfristig kostengünstig und funktional betrieben werden kann.

In der Planungsphase selbst – also konkret vom Vorentwurf über den Entwurf bis zur Ausführungsplanung – nimmt FM eine beratende und prüfende Rolle ein. In vielen Projekten ist es üblich geworden, planungsbegleitendes Facility Management einzusetzen (teilweise auch als FM-Konzeptplanung bezeichnet). Hier arbeitet ein FM-Fachmann im Planungsteam mit und überprüft fortlaufend die Planungen auf Betriebs- und Tauglichkeitskriterien.

• Anforderungsklärung: Der FM-Experte formuliert zusammen mit dem Bauherren die betrieblichen Anforderungen an das Gebäude. Daraus entsteht oft ein Raum- und Funktionsprogramm mit qualitativen Vorgaben (z.B. Anzahl und Größe von Technikräumen, Anforderungen an Klima, Sicherheit, IT-Infrastruktur, Lagerflächen, etc.). So wird sichergestellt, dass die Planung keine wichtigen Bedürfnisse übersieht.

• Planprüfung aus Betreiberperspektive: Bei jedem Planungsschritt (Grundrisslayout, Gebäudetechnik-Konzept, Materialauswahl) prüft FM die Entwürfe hinsichtlich ihrer Betriebsfreundlichkeit. Beispiele: Sind die geplanten Aufzüge ausreichend für den Personen- und Lastenverkehr? Sind die geplanten Fenster öffenbar und reinigen sich ggf. leicht (oder braucht es teure Hängegerüste)? Gibt es genug Lager- und Serviceräume für Hausmeister und Reinigung? Diese Fragen fließen in Planungsbesprechungen ein und führen ggf. zu Plananpassungen.

• Lebenszykluskostenberechnung als Planungsinstrument: Während der Planung kann FM mittels LCC-Berechnungen Alternativen vergleichen. Zum Beispiel: Variante A hat höhere Baukosten, aber geringere Energiekosten, Variante B umgekehrt – welche ist über 30 Jahre günstiger? Solche Rechnungen fließen als Entscheidungshilfe ein (Value Engineering mit Lebenszyklusblick) und unterstützen Architekten und Ingenieure bei der richtigen Auswahl.

• Koordination von Schnittstellen: FM achtet auch auf die Schnittstellen zwischen Gewerken aus Betreiberperspektive. Etwa: Ist die Baukonstruktion so geplant, dass die Anlagentechnik leicht integriert und gewartet werden kann? (Ein klassisches Beispiel: Revisionsöffnungen in Schächten, Platz für Lüftungskanäle in abgehängten Decken, etc.). Hier vermittelt FM zwischen Architekt und TGA-Fachplanern.

• Qualitätssicherung der Planung: Insbesondere bei komplexen Gebäuden erstellt das FM-Team einen Katalog von FM-Anforderungen und führt Planungsreviews durch. Kriterienkataloge oder Prüflisten helfen, systematisch alle FM-relevanten Punkte zu bewerten (z.B. nach GEFMA 120 oder individuellen Standards). So werden Fehlplanungen früh erkannt.

• Betreiberkonzept vorbereiten: Schon in der Planung kann das FM ein Betreiber- und Nutzungskonzept erarbeiten. Darin wird z.B. festgelegt, welche Bewirtschaftungsstrategie verfolgt wird (Selbstbetrieb vs. Outsourcing von Dienstleistungen), welche Betriebsorganisation nötig ist (Personalbedarf, Qualifikationen) und welche Prozesse eingerichtet werden (etwa Wartungsplanung, Sicherheitskonzept). Dieses Konzept wird zwar erst in Betrieb voll umgesetzt, aber es bereits parallel zur Planung zu entwickeln, stellt sicher, dass Planung und Betrieb gut aufeinander abgestimmt sind. Einige Aspekte (z.B. Flächen für Facility-Personal, Werkstätten oder Lager) müssen planerisch berücksichtigt werden.

• Vergabevorbereitung: Am Ende der Planungsphase, bei Ausschreibung und Vergabe, wirkt FM darauf hin, FM-gerechte Bauausführung sicherzustellen. In den Ausschreibungsunterlagen kann z.B. verankert werden, dass bestimmte Qualitätsstandards einzuhalten sind, und es wird angekündigt, dass FM-Vertreter die Ausführung kontrollieren. So werden Bieter motiviert, das Thema ernst zu nehmen.

Während der Planungsphase ist es entscheidend, dass der Facility Manager fest im Projektteam integriert ist und ein Mitspracherecht hat. Leider wird in der Praxis FM noch zu oft spät hinzugezogen oder seine Empfehlungen nicht umgesetzt. Doch wenn – wie immer häufiger – Auftraggeber explizit Planungsbegleitendes FM einfordern (etwa in öffentlichen Projekten nach GEFMA 116 Richtlinie), steigen die Chancen für einen erfolgreichen Lebenszyklus. Wenn Planer, Architekten und FM an einem Strang ziehen, können viele spätere Probleme vermieden werden. Das zeigt sich z.B. darin, dass Nutzungskostenoptimierung direkt mitgeplant wird: Energieeffizienzmaßnahmen, Wartungsfreundlichkeit, Anpassungsfähigkeit – all das ist kein nachträglicher Gedanke, sondern von Anfang an Teil des Entwurfs.

Zusammengefasst nutzt FM während der Planung seine Einflussmöglichkeiten, um das Projekt zukunftssicher zu gestalten. Dabei müssen natürlich Zielkonflikte moderiert werden (Budget vs. Qualität, Ästhetik vs. Funktionalität). Die Erfahrung des FM lehrt aber: Was im Planungsstadium an Qualität und Weitsicht investiert wird, zahlt sich in der langen Nutzungszeit vielfach aus. Oder pointiert gesagt: „Was man später billig haben will, muss man früh durchdacht haben.“

In der Realisierungsphase, also während der Bauausführung, setzt sich die Aufgabe des FM fort, die Interessen des späteren Betriebs zu vertreten und eine qualitätsgerechte Umsetzung sicherzustellen. Hier verlagert sich die Tätigkeit vom Planungsbüro auf die Baustelle: Der Facility Manager (bzw. ein Vertreter, oft aus der technischen FM-Abteilung oder ein externer Berater) arbeitet eng mit der Bauleitung und dem Qualitätsmanagement zusammen.

• FM-Anforderungen in der Bauausführung kommunizieren: Zu Baubeginn sollte allen beteiligten Firmen klar gemacht werden, dass bestimmte Konzepte und Standards strikt einzuhalten sind. Der FM-Verantwortliche weist die Bauleitung und Gewerke darauf hin, worauf es ankommt – beispielsweise: Kabeltrassen dürfen nicht einfach weggelassen werden, nur weil es vor Ort eng wird; Wartungsschächte müssen wie geplant eingebaut werden und dürfen nicht aus Kostendruck eingespart werden, etc. Er verdeutlicht ggf. auch die Konsequenzen (Nachbesserungen, Gewährleistungsansprüche), falls FM-Anforderungen missachtet werden.

• Baubegleitende Kontrollen (Controlling): Während der Bauzeit führt das FM-Team oder der entsprechende Koordinator regelmäßige Begehungen und Kontrollmaßnahmen durch. Diese Kontrollen überprüfen, ob die während der Planung festgelegten betrieblichen Vorgaben tatsächlich umgesetzt werden. Beispielsweise: Stimmt die Position der Revisionsöffnungen? Wurden die vorgesehenen Materialqualitäten verbaut (die Auswirkungen auf Reinigungs- oder Instandhaltungskosten haben)? Wurden eventuelle Planänderungen mit Blick auf Betrieb neu bewertet? – Da es nahezu unvermeidlich ist, dass im Bauverlauf Änderungen auftreten (etwa wegen unerwarteter Gegebenheiten vor Ort oder Lieferproblemen), muss FM bei jeder Planabweichung prüfen, ob das Betriebskonzept dadurch beeinträchtigt wird. Geringfügige Anpassungen sind oft ok, aber kritische Änderungen (z.B. Wegfall eines Technik-Schachts) müssen ggf. verhindert oder alternativ kompensiert werden.

• Qualitätssicherung und Abnahmen: FM wirkt bei Abnahmen von Gewerken mit, insbesondere in den gebäudetechnischen Anlagen. Schließlich wird das Facility Management später jene Anlagen betreiben und warten – daher hat es ein Interesse, dass diese ordnungsgemäß installiert, geprüft und dokumentiert sind. In der Praxis nimmt FM z.B. an technischen Funktionsprüfungen (Heizung, Lüftung, MSR-Technik) teil, um bereits hier die Bedienbarkeit und Wartungsfreundlichkeit zu testen. Mängel, die jetzt entdeckt werden, können im Zuge der Gewährleistung behoben werden, statt später teuer vom Betreiber.

• Dokumentation und Datenübernahme: Ein Schwerpunkt liegt auf der Übergabe der Dokumentation. FM stellt sicher, dass zum Bauabschluss alle relevanten Unterlagen vollständig vorliegen: Revisionspläne, Bedienungs- und Wartungsanleitungen, Prüfbücher, Garantienachweise etc. Dies wird idealerweise bereits vertraglich eingefordert. Moderne FM-Systeme (CAFM) erlauben es, die Baudokumentation direkt in die Betriebsdokumentation zu überführen. Wenn FM hier versäumt, konsequent auf Vollständigkeit zu pochen, fehlen später wichtige Informationen – was wiederum Kosten verursacht. Deshalb begleiten FM-Teams oft aktiv den Inbetriebnahmeprozess und erstellen z.B. ein Maßnahmenkatalog für die Bauphase, welche Unterlagen wann geliefert werden müssen.

• Vorbereitung des Betriebs: Schon während der letzten Bauphasen beginnt FM mit den Betriebsvorbereitungen. Dazu gehört z.B. die Ausschreibung von Dienstleistungen (Reinigungsdienst, Sicherheitsdienst etc.), die Einstellung und Schulung von Betriebspersonal, das Aufsetzen eines Wartungsplans für das erste Betriebsjahr, das Einrichten von IT-Systemen für das Gebäude (Leittechnik, CAFM). Teilweise wird auch der Umzugsprozess der Nutzer vom alten in den neuen Standort durch FM geplant. Indem FM diese Vorbereitungen frühzeitig trifft, kann ein reibungsloser Start der Nutzungsphase sichergestellt werden.

• Kosten- und Terminüberwachung aus Betreibersicht: Natürlich obliegt das Baukostencontrolling primär dem Projektmanagement, doch FM hat ein Auge darauf, dass Kosten nicht durch Änderungen explodieren, die vielleicht in der Bauphase als „nice-to-have“ erscheinen, aber betriebswirtschaftlich keinen Sinn machen. Zum Beispiel Extras, die im Bau spontan entschieden werden (wie zusätzliche Ausstattung), könnten langfristig die Kosten nicht rechtfertigen. Hier kann FM beratend eingreifen. Ebenso achtet FM auf den Terminaspekt: Verspätete Fertigstellung verzögert den Nutzungsbeginn und verursacht ggf. Ausweichkosten (z.B. länger Miete an altem Standort zahlen). Daher unterstützt FM das Projektteam, wo möglich, um Zeitpläne einzuhalten – etwa durch schnelles Feedback bei Problemen oder durch Priorisierung aus Betriebssicht (welche Nacharbeit hat Vorrang, damit der Betrieb starten kann).

• Übergabe und Inbetriebnahme: Am Ende der Realisierungsphase steht die Abnahme des Gesamtwerks und die Übergabe an den Bauherren/Betreiber. Der Facility Manager begleitet die Schlussabnahme und erstellt idealerweise gemeinsam mit dem Bauleiter ein Übergabeprotokoll, in dem Restpunkte, offene Mängel und Nacharbeiten festgehalten werden. Nach offiziellen Abnahme beginnt die Gewährleistungsfrist der Bauleistungen. FM übernimmt nun formal die Verantwortung für den Betrieb. In dieser Übergangsphase (oft als „Inbetriebnahme-Phase“ bezeichnet, einige Wochen bis wenige Monate) ist es ratsam, wenn der FM-Bereich mit dem Bauprojektteam eng kooperiert, um letzte Störungen zu beheben. Der FM kann z.B. koordinieren, dass die Gebäudetechnik im realen Betrieb hochgefahren wird und Feinjustierungen erfolgen (sogenanntes Commissioning). Ziel ist, Anlauffristen so kurz wie möglich zu halten und das Gebäude schnell im Soll-Zustand zu betreiben.

Die Realisierungsphase zeigt, dass die Einflussnahme des FM hier vor allem in der Überwachung und Qualitätssicherung liegt. Während in der Planungsphase die Konzepte entwickelt wurden, geht es nun darum, die Konsequenz in der Umsetzung zu wahren. Bauprojekte stehen immer unter Kostendruck – hier sorgt FM dafür, dass nicht am falschen Ende gespart wird (nämlich an jenen Dingen, die später teuer würden). Ebenso garantiert FM durch seine kontinuierliche Präsenz auf der Baustelle, dass die spätere Mannschaft sich mit dem Gebäude vertraut macht. Wenn der erste Nutzer einzieht, sollte das Facility Management-Team bereits wissen, wie alles funktioniert, wo die Schwachstellen liegen könnten und welche Dienstleister bereitstehen. Damit erfüllt FM in der Realisierungsphase die wichtige Rolle eines Brückenbauers: Es schlägt die Brücke zwischen Bau und Betrieb, so dass die schönen Pläne nicht in letzter Minute doch noch „verbaut“ werden.

Die Nutzungsphase einer Immobilie ist jene Zeit, in der das Gebäude seinem Zweck entsprechend betrieben wird – oft über viele Jahrzehnte. Hier liegt der klassische Tätigkeitsschwerpunkt des Facility Managements: das operative FM oder auch Gebäudemanagement. In dieser Phase zeigt sich die Wirkung aller vorherigen Planungsentscheidungen in den tatsächlichen Betriebs- und Instandhaltungskosten. Studien und Branchenerfahrung belegen, dass etwa 85 % der gesamten Lebenszykluskosten in der Nutzungsphase anfallen. Entsprechend groß ist die Bedeutung eines professionellen FM, um diese Kosten zu steuern und möglichst gering zu halten, ohne die Nutzung einzuschränken.

Die Hauptaufgabe des FM in der Nutzungsphase besteht darin, den reibungslosen Betrieb des Gebäudes sicherzustellen, sodass die Nutzer (sei es Mitarbeiter in einem Bürogebäude, Bewohner in einem Wohnhaus, Kunden in einem Einkaufszentrum etc.) ihre Tätigkeiten optimal ausüben können. FM übernimmt dabei alle nicht zum Kerngeschäft des Nutzers gehörenden Leistungen – vom technischen Betrieb über die infrastrukturellen Dienste bis zur kaufmännischen Verwaltung. Dadurch können sich die Nutzer auf ihr eigentliches Geschäft konzentrieren, während FM im Hintergrund für eine funktionierende Umgebung sorgt.

• Technisches Gebäudemanagement (TGM): Hierunter fallen Betrieb und Überwachung aller technischen Anlagen (Heizung, Klima, Lüftung, Elektro, Aufzüge, Sicherheitssysteme etc.), Instandhaltung (siehe nächstes Kapitel) und Energiemanagement. TGM stellt sicher, dass die Gebäude- und Anlagentechnik effizient läuft, Wartungen durchgeführt werden und Störungen schnell behoben werden. Ziel ist, Ausfallzeiten zu vermeiden und die Nutzungsqualität hochzuhalten, z.B. angenehmes Raumklima, funktionierende Beleuchtung, zuverlässige IT-Infrastruktur. FM setzt hierfür häufig Gebäudeleittechnik ein und verfolgt Kennzahlen (z.B. Energieverbrauch pro qm), um Optimierungen abzuleiten.

• Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM): Dazu zählen alle Serviceleistungen rund ums Gebäude, die den Betrieb unterstützen. Klassische Beispiele: Reinigungsdienste, Sicherheits- und Wachdienste, Empfang/Helpdesk, Flächenmanagement (Raumbuchungen, Umzugskoordination) und Catering/Kantinenbetrieb. Diese Leistungen werden vom FM koordiniert, oftmals an externe Dienstleister vergeben und hinsichtlich Qualität und Kosten überwacht. In einem Bürogebäude etwa organisiert FM die regelmäßige Unterhaltsreinigung, Pflanzenpflege, Poststelle etc. – all das, was eine angenehme und produktive Umgebung ausmacht.

• Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM): Hier geht es um Kosten- und Vertragsmanagement im Gebäudebetrieb. FM erstellt Betriebskostenbudgets, führt das Reporting (Betriebskostenabrechnungen, Budgetkontrolle), managt Mietverträge (bei vermieteten Immobilien) und Versicherungen. Auch das Lifecycle-Budgeting fällt hier hinein: FM behält langfristige Rücklagen für geplante Großreparaturen oder Modernisierungen im Blick (z.B. Rückstellungen für Dachsanierung in 10 Jahren). Durch laufendes Controlling der Bewirtschaftungskosten kann FM frühzeitig gegensteuern, wenn Kosten aus dem Ruder laufen, und Benchmarking einsetzen, um Einsparpotenziale zu finden.

• Nutzerbetreuung und Kernprozess-Unterstützung: Ein Aspekt, der manchmal übersehen wird: FM agiert in der Nutzungsphase als Schnittstelle zum Nutzer bzw. Mieter. FM richtet z.B. ein Helpdesk ein, wo Nutzer Störungen melden oder Services anfordern können. Die Nutzerzufriedenheit ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn nur ein Gebäude, das die Bedürfnisse seiner Nutzer erfüllt, gilt letztlich als erfolgreich. FM sorgt dafür, dass Anliegen wie Raumklima-Beschwerden, Umzugswünsche oder zusätzliche Ausstattungen koordiniert und umgesetzt werden. In gewerblichen Immobilien gilt: FM unterstützt die Kernprozesse des Unternehmens. Beispielsweise in einem Krankenhaus-FM: Sicherstellung der Medizintechnik-Betriebsbereitschaft, sterile OP-Bedingungen (Reinigung), Logistik von Bettentransporten – all das sind FM-Leistungen, die direkt den Krankenhausbetrieb (Kernprozess) ermöglichen.

• Kontinuierliche Optimierung: Während der Nutzung hört die Arbeit am Lebenszyklus nicht auf. FM sucht ständig nach Verbesserungspotenzialen. Sei es durch Energiemanagement (z.B. Feinjustage der Anlagen, Einführen eines Energiemonitorings), durch Flächenoptimierung (z.B. bessere Auslastung von Flächen, Zusammenlegung von Bereichen um Mietflächen zu reduzieren), oder durch Prozessoptimierungen im Service (z.B. neue Reinigungstechnologien, digitalisierte Zugangssysteme). Jede Einsparung an Betriebskosten oder Verbesserung der Abläufe wirkt sich positiv auf die Lebenszykluskosten aus.

In der Nutzungsphase ist FM vor allem operativ aktiv, während der strategische Part (Planung der großen Linie) schon in vorherigen Phasen festgelegt wurde. Das bedeutet, das FM bewegt sich nun innerhalb des Rahmens, der durch Bauweise, installierte Technik und Vertragsstrukturen vorgegeben ist. Dennoch gibt es im laufenden Betrieb erhebliche Stellschrauben: Ein professionelles Instandhaltungsmanagement kann z.B. die technische Lebensdauer von Anlagen verlängern und so teure Neuanschaffungen hinausschieben. Oder ein cleveres Flächenmanagement kann Leerstände reduzieren und die Flächenproduktivität steigern (wichtig bei kommerziellen Immobilien, wo Flächen Kosten oder Einnahmen darstellen).

Ein zentrales Kennzeichen von FM in der Nutzungsphase ist das Arbeiten mit Kennzahlen und Benchmarks. Die Performance wird gemessen – sei es Energie kWh/m²a, Reinigungskosten €/m², Wartungskosten als % der Wiederbeschaffung etc. – und mit anderen Objekten verglichen. So erkennt man, wo die eigene Immobilie im Branchenvergleich steht und wo Handlungsbedarf existiert. Brancheninitiativen wie z.B. fm.benchmarking liefern hierfür Daten.

Letztlich fungiert das FM in der Nutzungsphase als „Betreiber“ der Immobilie im Auftrag des Eigentümers. Es trägt Verantwortung dafür, gesetzliche Betreiberpflichten einzuhalten (Stichwort: Verkehrssicherung, Prüfungen von Aufzügen etc.), Kosten zu kontrollieren und den Wert der Immobilie zu erhalten oder zu steigern. Gerade der Werterhalt ist wichtig: Immobilien verlieren an Wert, wenn sie nicht gepflegt werden (z.B. Substanzschäden durch mangelnde Wartung). FM sorgt mittels geplanter Instandhaltung dafür, dass die Bausubstanz und Anlagen gesund bleiben – das schützt die Investition des Eigentümers.

Es ist die Nutzungsphase die „Bühne“, auf der das FM seine Kernkompetenzen ausspielt. Hier bewähren sich die Planungen: Ein gut FM-gerecht geplantes Gebäude verursacht nun tatsächlich niedrigere Kosten und weniger Probleme – im Idealfall. Wenn doch Probleme auftauchen (und das werden sie, z.B. durch Verschleiß, geänderte Nutzeranforderungen oder neue gesetzliche Vorgaben), dann ist das FM dafür da, lösungsorientiert zu handeln. Sei es durch Reparaturen, Umbauten oder organisatorische Maßnahmen – FM hält die Immobilie funktionsfähig, sicher und wirtschaftlich. Damit bildet es in der längsten Phase des Lebenszyklus den Haupthebel, um aus dem Gebäude die geplanten Erträge oder Nutzen zu erwirtschaften.

Ein besonders wichtiges Aufgabengebiet des FM in der Nutzungsphase ist die Instandhaltung der Immobilie. Unter Instandhaltung versteht man gemäß gängiger Normdefinition (DIN 31051) alle Maßnahmen, um den funktionsfähigen Zustand eines Objekts zu bewahren oder bei Ausfall wiederherzustellen. Dazu zählen vier Grundmaßnahmen: Wartung (Maßnahmen zur Verzögerung des Verschleißes, z.B. Schmieren, Justieren), Inspektion (Maßnahmen zur Feststellung des Ist-Zustands, z.B. Prüfungen, Messungen), Instandsetzung (Reparaturen zur Wiederherstellung der Soll-Funktion nach einem Defekt) und Verbesserung (Maßnahmen zur Steigerung der Zuverlässigkeit oder Lebensdauer, z.B. Austausch eines Bauteils durch ein besseres).

Im Gebäudekontext umfasst Instandhaltung z.B. regelmäßige Wartungen von Heizungs- und Klimaanlagen (Filterwechsel, Kontrolle von Verschleißteilen), die jährliche Inspektion von Dach und Fassade, Reparaturen bei Defekten (Rohrbruch beheben, Aufzug reparieren) sowie präventive Modernisierungen (z.B. Austausch einer alten Pumpe durch ein effizienteres Modell bevor sie komplett ausfällt). Ein strukturiertes Instandhaltungsmanagement plant diese Aktivitäten vorbeugend – in Wartungsplänen und mit langfristigen Erneuerungszyklen. So soll erreicht werden, dass keine unvorhergesehenen Ausfälle den Betrieb stören und die Nutzungsdauer der Bauteile maximal ausgeschöpft wird.

Instandhaltung ist deshalb eng mit den Lebenszykluskosten verknüpft: Einerseits verursacht sie laufende Kosten (Wartungsverträge, Personal, Ersatzteile), andererseits verhindert sie teurere Schäden und Wertverluste. Ein oft zitiertes Prinzip ist: „Vorausschauende Instandhaltung senkt die Gesamtkosten.“ – z.B. regelmäßige Dachwartung ist günstiger als die Folgeschäden durch ein undichtes Dach, die ohne Wartung irgendwann eintreten würden. FM muss also die optimale Balance finden: Wieviel Instandhaltung ist wirtschaftlich sinnvoll? Hierbei helfen auch Normen und Richtwerte (z.B. VDI 2067 Blatt 1 gibt Anhaltswerte für Instandhaltungsaufwand in % der Anlagekosten pro Jahr). GEFMA 200 empfahl in der Vergangenheit etwa die Faustregel 1–2 % der Baukosten pro Jahr für Instandhaltung einzuplanen, allerdings stark abhängig von Gebäudetyp und Nutzung.

• Modernisierung meint die qualitative Verbesserung einer Immobilie oder ihrer Teile. Das kann etwa eine energetische Modernisierung sein (Dämmung, neue Fenster, effizientere Heiztechnik) oder die Modernisierung der Ausstattung (neue Aufzüge, neues IT-Netzwerk). Modernisierungen gehen über die bloße Wiederherstellung hinaus – sie heben den Standard auf ein aktuelleres Niveau, oft um den gestiegenen Ansprüchen gerecht zu werden oder um neuen Vorschriften zu genügen. FM initiiert Modernisierungen, wenn sie wirtschaftlich vorteilhaft sind oder zur Markterhaltung nötig. Ein Beispiel: Der Austausch einer alten Klimaanlage durch eine neue kann zwar Investitionskosten verursachen, aber aufgrund von Energieeinsparung und geringerer Wartung sich nach einigen Jahren rentieren. Hier rechnet FM im Vorfeld mit LCC-Methoden den Business Case durch. Auch Mieterwartungen spielen eine Rolle – eine Modernisierung der Lobby oder Sanitärbereiche kann etwa nötig sein, um attraktive Mietkonditionen zu erhalten.

• Umbau und Sanierung bezeichnen eher bauliche Eingriffe zur Anpassung oder grundlegenden Erneuerung. Ein Umbau kann z.B. die Umnutzung von Flächen (Offices zu Labors, Lager in Büros) betreffen, was oft Grundrissänderungen, zusätzliche Installationen etc. erfordert. Eine Sanierung ist meist umfassender: etwa eine Kernsanierung nach 30–40 Jahren, wo fast alle Gewerke (Elektro, Sanitär, Oberflächen) erneuert werden. Solche Maßnahmen fallen in der späten Nutzungsphase oder beginnenden Verwertungsphase an und sollen die Immobilie für weitere Jahre nutzbar machen oder für einen Verkauf attraktiv gestalten. Sie unterscheiden sich von der laufenden Instandhaltung vor allem durch ihren Umfang und die einmaligen hohen Kosten.

FM spielt bei Modernisierungen und Umbauten eine zentrale Rolle in der Planung und Umsetzung. Man kann sagen, es wiederholt sich im Kleinen, was beim Neubau geschah: FM muss Bedarf ermitteln (was soll die Maßnahme erreichen?), die Planung mit den Nutzern abstimmen, Angebote einholen, Ausführung begleiten und schließlich neu in Betrieb nehmen. Dies ist oft anspruchsvoll, da Modernisierungen im laufenden Betrieb stattfinden – FM muss also Nutzerbelange (etwa minimale Störungen, Ausweichflächen während Umbau) organisieren. Hier zahlt es sich aus, wenn FM und Nutzer eng kooperieren: Nutzerwünsche sollten bei Modernisierungen besonders berücksichtigt werden, damit die Maßnahme tatsächlich eine Verbesserung der Kernprozesse bringt. Beispielsweise bei einer Büroetagen-Modernisierung wird FM mit den Abteilungen sprechen, welche Anpassungen deren Arbeitsabläufe verbessern könnten (mehr Meetingräume? andere Klimaregelung? etc.).

In Bezug auf die Lebenszykluskosten sind Modernisierung und Umbau zweischneidig: Sie verursachen zunächst hohe Kosten, können aber notwendig sein, um das Gebäude weiter wirtschaftlich zu betreiben oder höhere Einnahmen (Mieten) zu erzielen. FM rechnet daher sogenannte Investitionsrechnungen im Bestand: Lohnt sich die Sanierung oder wäre Abriss/Neubau auf lange Sicht günstiger? Solche Entscheidungen sind komplex und hängen von vielen Faktoren ab (Gebäudesubstanz, Lage, Marktbedingung). Das FM liefert die Datenbasis durch Zustandsbewertungen, Instandhaltungsrückstände, und LCC-Berechnungen für die Varianten. Oft entscheidet der Eigentümer dann auf dieser Grundlage über eine Verwertungsstrategie (dazu im nächsten Abschnitt mehr).

Während der Nutzungsphase gilt: Kontinuierliche Instandhaltung verzögert den Zeitpunkt, an dem eine große Sanierung nötig wird. Es wurde in FM-Fachkreisen die These untersucht, ob man durch exzellentes operatives FM die Lebensdauer signifikant verlängern kann. Empirisch zeigt sich, dass das Potenzial im operativen (laufenden) FM zwar vorhanden ist, aber begrenzt – die größten Hebel liegen in der strategischen Phase (Planung). Dennoch kann ein gutes Instandhaltungskonzept durchaus einige Jahre herausholen und spart in Summe Kosten. So kann man festhalten: Instandhaltung, Modernisierung und Umbau sind die Werkzeuge, mit denen FM in der Nutzungsphase auf geänderte Rahmenbedingungen reagiert und die Immobilie zukunftsfähig hält. Indem Verschleiß bekämpft und Aktualität hergestellt wird, bleibt die Immobilie nutzbar und attraktiv – was ihre Wirtschaftlichkeit im Lebenszyklus sicherstellt.

Die Verwertungsphase bildet den Schlussteil des Immobilienlebenszyklus. Hier geht es darum, wie mit der Immobilie verfahren wird, wenn die bisherige Nutzung endet oder unwirtschaftlich wird. Die Übergänge von der Nutzungs- in die Verwertungsphase sind oft fließend. Schon während einer späten Nutzungsphase können Verwertungsüberlegungen beginnen – beispielsweise ob nach Auszug eines Hauptmieters ein Verkauf erfolgen soll oder ob man durch Sanierung neue Mieter gewinnen kann.

Unter Verwertung versteht man alle Optionen, den Wert der Immobilie am Ende der Nutzungsdauer zu realisieren oder den Lebenszyklus zu schließen. Klassische Verwertungsstrategien sind:

• Verkauf der Immobilie an einen neuen Eigentümer (Asset Deal) oder Verkauf des Unternehmens mit Immobilie (Share Deal).

• Revitalisierung/Sanierung mit anschließend neuer Nutzungsphase (quasi ein weiterer Lebenszyklus beginnt).

• Umnutzung – d.h. ein geänderter Verwendungszweck wird etabliert (z.B. Umwandlung eines Bürohauses in Wohnapartments).

• Stilllegung (Boarding) – das Gebäude bleibt ungenutzt stehen, was aber meist nur Zwischenlösung sein kann.

• Abriss und ggf. Neubau – die Immobilie wird abgetragen, das Grundstück verkauft oder neu bebaut.

FM hat auch in dieser Phase bedeutende Aufgaben, wenngleich der Fokus sich ändert: Vom operativen Betrieb hin zur Transaktion bzw. Projektabwicklung. Die Einflussmöglichkeiten des FM in der Verwertungsphase liegen vor allem darin, einen geordneten Übergang zu gewährleisten und den Wert zu maximieren bzw. Risiken zu minimieren, die in dieser Endphase auftreten können.

Generell gilt: Je früher FM in Verwertungsüberlegungen eingebunden wird, desto besser. Beispielsweise, wenn absehbar ist, dass in 5 Jahren ein Verkauf geplant ist, kann FM schon vorher Maßnahmen ergreifen, um den Verkaufswert zu steigern – etwa Schönheitsreparaturen durchführen, Dokumentationen auf Vordermann bringen, Betriebskosten optimieren (denn ein Käufer schaut auf die Kennzahlen) usw.

Beim Verkauf einer Immobilie (sei es an einen Investor, ein anderes Unternehmen oder auch innerhalb eines Konzerns) liefert das Facility Management einen entscheidenden Beitrag durch sein Wissen über das Gebäude. Hier geht es um die Due-Diligence-Phase, in der potenzielle Käufer die Immobilie prüfen. FM kann durch gut aufbereitete Unterlagen und transparente Informationen das Vertrauen erhöhen und einen reibungslosen Verkaufsprozess unterstützen.

• Bereitstellung der technischen Dokumentation: FM sorgt dafür, dass alle nötigen Unterlagen für die technische Due Diligence vorhanden sind: Pläne, Flächenausweise, Wartungsprotokolle, Prüfbücher, Brandschutzdokumentation, Energieausweise, etc. Ein professionell geführtes FM kann hier punkten, indem es lückenlose Dokumentation vorlegt – das reduziert Unsicherheiten beim Käufer. Oft wird ein Datenraum eingerichtet, in den das FM sämtliche relevanten Dokumente hochlädt.

• Zustandsberichte und Instandhaltungsrückstände: Das FM kennt den Gebäudezustand am besten. Es kann dem Verkäufer (und letztlich auch dem potenziellen Käufer) einen Zustandsbericht liefern: Welche Bauteile sind in gutem Zustand, wo gibt es Verschleiß oder Mängel? Gibt es aufgestaute Instandhaltungsrückstände (Deferred Maintenance) und wenn ja, in welcher Höhe? Diese Informationen sind für die Kaufpreisfindung zentral. FM kann helfen, diese ehrlich und umfassend darzustellen. Oft beauftragen Käufer zwar eigene Gutachter, aber ein vom FM vorab erstelltes Bild zeigt Professionalität und vermeidet Überraschungen.

• Betriebskostenanalyse: Kaufinteressenten schauen genau auf die laufenden Kosten der Immobilie, da diese die Rendite beeinflussen. Das FM stellt hier die aktuellen Bewirtschaftungskosten bereit (am besten mit einer Historie der letzten Jahre und vielleicht im Benchmark-Vergleich). Wenn das Objekt überdurchschnittlich hohe Kosten hat, muss das erläutert werden (ggf. Einsparpotenziale aufzeigen). Sind die Kosten niedrig dank effizientem FM, ist das ein Verkaufsargument. Ein faktenbasiertes Kostenmonitoring durch FM ist daher wertvoll: Etwa Kennzahlen wie €/m² Betriebskosten pro Jahr, Energiekennwerte, Personalkosten etc. mit entsprechenden Belegen.

• Mietvertrags- und Flächendaten: Falls die Immobilie vermietet ist (bei gewerblichen Objekten): Das FM verwaltet i.d.R. die Mietverträge und Flächenpläne. Für einen Verkauf müssen Mieterlisten, Vertragslaufzeiten, Mieteinnahmen, Flächenauslastungen etc. genau vorliegen. FM stellt diese Daten zusammen. Zudem kann FM auf eventuelle Risiken hinweisen, etwa Instandhaltungsverpflichtungen des Vermieters aus Mietverträgen, anstehende Vertragsverlängerungen oder Kündigungsoptionen der Mieter, die dem Käufer bewusst sein müssen.

• Wertsteigernde Maßnahmen vor Verkauf: Oft empfiehlt FM dem Eigentümer, noch kleinere Maßnahmen vor dem Verkauf durchzuführen, um die Präsentation zu verbessern und den Wert zu erhöhen. Das können Reparaturen sein (damit das Gebäude einen gepflegten Eindruck macht, keine offensichtlichen Mängel sichtbar sind), oder Kosmetik wie Anstrich, Gartenpflege, Entrümpelung von Technikräumen etc. FM organisiert solche Maßnahmen kurzfristig. Auch die Optimierung von Betriebskosten kurz vor Verkauf kann sinnvoll sein – z.B. Energietarife neu verhandeln oder unnötige Services einsparen – um dem Käufer bessere Zahlen vorlegen zu können. Allerdings müssen solche Optimierungen authentisch sein und dürfen nicht nur für den Moment darstellen, was langfristig nicht haltbar ist.

• Übergangsmanagement: Nach dem Verkauf muss oft ein Übergang des Betriebs organisiert werden. Entweder der neue Eigentümer übernimmt das bestehende FM-Team bzw. den Dienstleister (häufig gibt es im Kaufvertrag Klauseln zum Übernahme von Personal oder Verträgen), oder er bringt eigenes FM mit. In jedem Fall sollte das bisherige FM die Einarbeitung des neuen Verantwortlichen unterstützen. Dazu gehört eine geordnete Übergabe aller Schlüssel, Codes, laufenden Verträge etc. FM erstellt idealerweise ein Übergabeprotokoll für den Betrieb: welche Wartungen demnächst fällig sind, welche Verträge gekündigt oder übernommen wurden, welche Projekte gerade laufen. Dieses Wissenstransfer verhindert, dass der neue Betreiber ins kalte Wasser geworfen wird.

Für den Verkäufer (alten Eigentümer) ist das FM im Verkaufsfall ein wichtiger Berater, um die Immobilie ins rechte Licht zu rücken und dennoch alle Karten offen zu legen. Ein Käufer schätzt es, wenn das Gebäude offensichtlich professionell gemanagt wurde – das lässt auf weniger Probleme nach dem Kauf schließen. Beispiel: Ein lückenlos geführtes Betriebstagebuch oder CAFM-Datenbank mit allen Wartungen signalisiert: Hier wurde nichts vernachlässigt. Das kann Unsicherheitsabschläge im Kaufpreis verringern.

In der Verwertungsphase „Verkauf“ zeigt sich FM also in einer eher kaufmännisch-strategischen Rolle. Es agiert an der Schnittstelle zwischen Immobilie und Transaktionsteam (Immobilienberater, Juristen, Finanzexperten), indem es die Gebäudefakten liefert. Damit trägt es dazu bei, dass der Eigentümer einen fairen Preis erzielt und der Käufer einen klaren Blick auf das erhält, was er kauft.

Im weniger erfreulichen, aber durchaus häufigen Fall, dass eine Immobilie am Ende abgerissen wird, hat das Facility Management ebenfalls Aufgaben, die den Prozess erleichtern und Kosten senken können. Der Abriss kommt in Betracht, wenn ein Gebäude nicht mehr rentabel genutzt werden kann und eine Sanierung unwirtschaftlich oder unmöglich ist. Hier wechselt das FM quasi in ein Projektmanagement für den geordneten Rückbau.

• Stilllegung des Gebäudebetriebs: Bevor der Abbruch beginnt, muss die Immobilie deaktiviert werden. FM sorgt dafür, dass alle Medienanschlüsse fachgerecht stillgelegt sind (Strom, Gas, Wasser abklemmen oder Baustellenanschlüsse legen), alle Verträge gekündigt (Stromlieferung, Reinigung, Wartungsverträge) und behördliche Abmeldungen vorgenommen werden (z.B. Aufzüge außer Betrieb melden). Wenn das Gebäude bislang genutzt war, koordiniert FM den Auszug der Nutzer und die Räumung der Ausstattung. Dazu gehört auch das sichere Herunterfahren von technischen Anlagen.

• Schadstofferkundung und Entsorgungskonzept: Ältere Gebäude können schadstoffbelastete Materialien enthalten (Asbest, PCB, KMF etc.). FM lässt vor Abriss eine Schadstoffanalyse durchführen, sofern nicht bereits bekannt. Basierend darauf wird ein Entsorgungskonzept erstellt, das regelt, wie mit gefährlichen Stoffen umzugehen ist (Spezialfirmen, Schutzmaßnahmen). Diese Vorbereitung ist wichtig, da unsachgemäße Entsorgung drastische Kosten und rechtliche Folgen haben kann. FM kennt in der Regel das Gebäude so gut, dass es weiß, wo solche Risiken liegen (z.B. asbesthaltige Brandschutzdämmung an den Stahlträgern, alte Kühlmittel in Klimaaggregaten etc.).

• Ausschreibung und Vergabe des Abbruchs: FM kann die Abrissleistung ausschreiben, vergleichbar einer Bauleistung. Dabei werden neben dem Preis auch Kriterien wie Verwertungsquote (wie viel recyclebares Material wird gewonnen) und Entsorgungskonzepte bewertet. FM sorgt dafür, dass im Vertrag die Gebäudepläne und Lasten (Materialmassen, Entsorgungspflichten) klar definiert sind. Oft arbeitet FM hier mit Abbruchunternehmen und ggf. einem Spezialplaner für Rückbau zusammen.

• Begleitung der Abrissarbeiten: Während des Rückbaus ist FM in der Rolle des Überwachers und Koordinators tätig. Es überwacht, dass der Rückbauplan eingehalten wird, etwa dass Wertstoffe separiert werden (Metalle, Beton etc.), um Recycling zu maximieren, oder dass Nachbarn und Umgebung geschützt werden (Staub, Lärm, Erschütterungen). Auch die Arbeitssicherheit auf der Abrissstelle muss gewährleistet sein – FM achtet gemeinsam mit dem Abrissunternehmen darauf, dass z.B. Absturzsicherungen vorhanden sind, Gefahrstoffe korrekt behandelt werden, etc.

• Zeit- und Kostenkontrolle: Abrissprojekte können unerwartete Schwierigkeiten bergen (z.B. finden sich doch mehr kontaminierte Materialien als gedacht, Fundamentreste sind komplexer etc.). FM behält Zeitplan und Kosten im Blick und berichtet an den Eigentümer. Gegebenenfalls muss es Nachträge verhandeln oder Zusatzleistungen beauftragen. Wichtig ist, das Projekt im Rahmen zu halten. Auch hier hilft eine gute Vorbereitung: Was gut geplant ist, geht schneller und billiger. Daher nochmals: Ein vom FM mitentwickeltes, detailliertes Rückbaukonzept im Vorfeld spart in der Umsetzung Zeit und Geld.

• Dokumentation des Rückbaus: Nach Abschluss stellt FM sicher, dass Entsorgungsnachweise vorliegen (für Sondermüll etc.), und dass das Grundstück in einem definierten Zustand hinterlassen wird. Oft muss etwa eine Baugrube aufgefüllt werden oder das Gelände eingeebnet, vielleicht sogar begrünt. FM kümmert sich um diese Nacharbeiten. Zudem erstellt es einen Abschlussbericht, der alle Mengen und Verwertungen auflistet – dies kann relevant sein für behördliche Genehmigungen oder Förderprogramme (Stichwort „Urban Mining“ Nachweis).

Man sieht, beim Abriss dreht sich vieles um Risiko- und Umweltmanagement, was früher nicht klassisches FM-Kernthema war. Doch im ganzheitlichen Verständnis des Facility Management gehört auch das Steuern der Verwertungsphase dazu. Das FM nutzt hier sein detailliertes Gebäude- und Prozesswissen: Es weiß, was im Gebäude verbaut ist, es kennt die technischen Systeme und deren Gefahren, es hat Kontakte zu Behörden (Genehmigungen einholen für Sperrungen etc.) und es kann – falls der Abriss Teil eines Neubauprojekts ist – das Bindeglied zur folgenden Projektentwicklung sein.

Für den Eigentümer bedeutet ein geordneter Abriss durch FM vor allem Kostenkontrolle und Compliance. Ungeplante Verzögerungen oder Umweltschäden können sehr teuer werden – FM trägt dazu bei, diese zu vermeiden. Zudem kann FM dafür sorgen, dass im Rückbau noch Einnahmen generiert werden, beispielsweise durch den Verkauf von wiedergewonnenem Stahl oder durch das Wiederverwenden von Bauteilen (Türen, Fassadenelemente), sofern das geplant ist. Solche Kreislaufwirtschafts-Aspekte werden künftig immer wichtiger; FM kann hier Konzepte entwickeln.

Nach erfolgtem Abriss endet der Lebenszyklus der Immobilie. Zurück bleibt das Grundstück, das evtl. neu bebaut werden kann – und damit ein neuer Lebenszyklus beginnt. Insofern schließt sich der Kreis: Erkenntnisse aus dem abgebrochenen Objekt (z.B. welche Materialien besonders problematisch waren) können in künftige Planungen einfließen, was im Sinne des Continuous Improvement im Portfolio-Management relevant ist.

In der Verwertungsphase hat das Facility Management die Aufgabe, den Übergang vom Bestand zum Ende zu managen – sei es durch einen wertoptimierten Verkauf oder einen risikoarmen Abriss. Die Einflussmöglichkeiten liegen in der Planung, Koordination und Information. FM kann den Wert einer Immobilie zum Lebenszyklusende noch einmal positiv beeinflussen, indem es Transparenz und Ordnung schafft, kostentreibende Unsicherheiten beseitigt und alle Beteiligten (Eigentümer, Käufer, Behörden, Dienstleister) mit den notwendigen Informationen versorgt. Damit erfüllt es auch in dieser letzten Phase seinen ganzheitlichen Auftrag, nämlich über den gesamten Lebenszyklus für einen effizienten und nachhaltigen Umgang mit der Immobilie zu sorgen.