Einordnung des FM im Real Estate Management

Das Real Estate Management umfasst mehrere spezialisierte Funktionen, die unterschiedliche Aufgabenebenen und Perspektiven repräsentieren. In der Literatur werden die Bezeichnungen teilweise inkonsistent verwendet, was – wie erwähnt – zu Unschärfen führt. Dennoch lassen sich die Kernfunktionen des REM in einem strukturierten Rahmenmodell darstellen.

• Vertikale Managementebenen: Auf der obersten Ebene steht das Investment Management (häufig im Kontext großer Immobilienfonds auch Fund Management genannt), das die Investmentstrategie und Kapitalallokation übergeordneter Immobilienportfolios bestimmt. Eine Stufe darunter folgt das Portfolio Management, welches sich mit dem Management eines definierten Immobilienportfolios befasst (siehe Abschnitt 3). Auf der Objekt-Ebene schließlich befindet sich das Asset Management, das die Strategie und Wertentwicklung einzelner Immobilienobjekte verantwortet (siehe Abschnitt 4). Ergänzend dazu gibt es auf der operativen Objektebene das Property Management bzw. Facility Management – je nach Perspektive (Investor vs. Nutzer) – welches die Ausführung der Bewirtschaftungsaufgaben sicherstellt. Diese Einteilung spiegelt die Praxis in vielen Immobilienunternehmen wider: Strategische Entscheidungen werden “top-down” gefällt (Fonds- und Portfoliomanager setzen Ziele), während die Umsetzung und Rückmeldung “bottom-up” durch Asset und Property/Facility Manager erfolgt. Grafisch wird dies häufig durch ein mehrstufiges Haus oder Pyramidenschema dargestellt (siehe Anhang 1), in dem die Koordination zwischen den Ebenen durch wechselseitige Reporting- und Steuerungsprozesse symbolisiert ist.

• Horizontale Perspektive – Investor vs. Nutzer: Wie in Abschnitt 1 erörtert, unterscheiden sich die Anforderungen je nachdem, ob die Immobilie als Renditeobjekt oder als Nutzobjekt dient. Dieses Spannungsfeld beeinflusst insbesondere die operative Managementfunktion: Auf Investorenseite spricht man meist von Property Management (Objektverwaltung im Auftrag des Eigentümers), während auf Nutzerseite eher der Begriff Facility Management verwendet wird (Objektbewirtschaftung im Interesse des Nutzers/Mieters). Beide Funktionen überschneiden sich inhaltlich stark, verfolgen aber etwas andere Zielsetzungen. Ein Property Manager hat primär die Eigentümerinteressen im Blick – z.B. Mieterträge erzielen, Betriebskosten umlegen und den Immobilienwert erhalten – wohingegen ein Facility Manager die Nutzerbedürfnisse und die Sicherstellung des laufenden Betriebs fokussiert. Trotz dieser unterschiedlichen Ausrichtung müssen Property und Facility Management eng zusammenarbeiten, da sie zwei Seiten derselben Medaille der Immobilienbewirtschaftung sind. In der Praxis verschwimmen die Grenzen oft: So wird Facility Management mitunter als ausführendes Organ des Property Managements angesehen, oder es gibt integrierte Dienstleister, die beide Bereiche abdecken. Daher ist eine saubere Abgrenzung der Zuständigkeiten im Unternehmen essenziell, um Doppelarbeit und Schnittstellenprobleme zu vermeiden.

• Portfolio Management: Strategische Steuerung eines Immobilien-Portfolios im Hinblick auf Zusammensetzung, Diversifikation und Performance der Gesamtbestände.

• Asset Management: Taktisch-strategisches Objektmanagement auf Ebene der einzelnen Immobilie, mit Ziel der Wertsteigerung und Performance-Optimierung des Objekts.

• Corporate Real Estate Management (CREM): Sonderform des Immobilienmanagements für eigengenutzte Immobilien (betriebliche Immobilien), fokussiert auf Unterstützung der Unternehmensstrategie und Kosteneffizienz.

• Property Management: Operative Verwaltung und Bewirtschaftung von Immobilien im Eigentümerauftrag (Vermietungsmanagement, technische und kaufmännische Objektbetreuung).

• Facility Management: Operatives Gebäudemanagement mit ganzheitlichem Ansatz, der alle für den Betrieb nötigen Dienstleistungen umfasst und den Nutzerbetrieb sicherstellt.

• Gebäudemanagement: Teilbereich des FM, konzentriert auf die Bewirtschaftung der Gebäude und technischen Anlagen in der Nutzungsphase (technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches Gebäudemanagement).

Diese Funktionen sind nicht isoliert, sondern ineinandergreifend: der Portfolio Manager gibt dem Asset Manager strategische Vorgaben, der Asset Manager koordiniert Property und Facility Management, welche wiederum Rückmeldungen liefern und die täglichen Abläufe sicherstellen. Die nachfolgenden Kapitel diskutieren die genannten Bereiche im Detail, einschließlich ihrer theoretischen Grundlagen und praxisrelevanten Aspekte.

Portfolio Management im Immobilienbereich bezeichnet das strategische Management eines Bestands von mehreren Immobilien als Gesamtheit (Immobilienportfolio). Es leitet sich aus den Vorgaben des Investment-Managements ab und zielt darauf ab, durch eine geeignete Zusammensetzung und Strukturierung des Portfolios die übergeordneten Rendite-Risiko-Ziele zu erreichen. Formal kann man Portfolio Management definieren als „das aus den Vorgaben des Real Estate Investmentmanagements abgeleitete strategische Management von gebündelten Immobilienbeständen, bei denen die wechselseitige Beeinflussung der Assets und damit die Zusammensetzung der Bestände Auswirkungen auf die Gesamtzielerreichung hat“. Ziel des Real Estate Portfoliomanagements (REPM) ist demnach der Aufbau bzw. Erhalt von Erfolgspotenzialen durch systematische Portfolio-Strukturierung – beispielsweise indem Objekte mit unterschiedlichen Risiko- und Ertragsprofilen optimal gemischt werden (Diversifikation), sodass das Gesamtergebnis stabil und rentabel ist.

Die Aufgaben des Portfoliomanagers lassen sich analog zum Managementprozess in Planung, Steuerung und Kontrolle unterteilen. In der Planungsphase entwickelt das Portfolio Management auf Basis der Investmentstrategie eine Portfoliostrategie: Es analysiert den bestehenden Immobilienbestand sowie relevante Marktdaten (makroökonomische Trends, Immobilienmarktanalysen auf nationaler/regionaler Ebene). Dabei werden Vorgaben zu Renditezielen, Risikotoleranz, Liquiditätsbedarf etc. berücksichtigt. Typische Planungsaufgaben sind z.B. Portfolioanalysen (Soll-Ist-Vergleiche der aktuellen Portfoliostruktur mit den Zielvorgaben hinsichtlich Nutzungsarten, Regionen, Objektgrößen usw.), Szenario-Analysen (Prognosen der Portfolio-Performance unter verschiedenen Annahmen) und die Erstellung von Businessplänen für das Portfolio inklusive Budgetallokation auf Objektebene.

In der Steuerungsphase (Umsetzung der Strategie) gehört zu den Hauptaufgaben die Transaktionssteuerung: Der Portfoliomanager entscheidet – in Abstimmung mit der Investmentleitung – über Ankäufe und Verkäufe von Objekten oder ganzen Teilportfolios (Desinvestition), um die angestrebte Zielstruktur zu erreichen. Hierbei fließen Finanzierungsüberlegungen, steuerliche Aspekte und Timing-Entscheidungen ein. Ebenso überwacht der Portfoliomanager fortlaufend die Performance der Asset Manager und Property Manager, die operativ tätig sind, und stellt sicher, dass deren Maßnahmen im Einklang mit den Portfoliozielen stehen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Risikomanagement auf Portfolioebene: Streuung der Objekte zur Risiko-Reduktion (Diversifikation nach Standort, Nutzungsart, Mieterstruktur), regelmäßiges Überprüfen von Portfolio-Kennzahlen (z.B. Leverage, Mieterausfallrisiken) und gegebenenfalls Gegensteuern.

Die Kontroll- und Reportingphase umfasst das Monitoring der Portfolio-Gesamtperformance und das Reporting an die Kapitalgeber bzw. Unternehmensführung. Hier werden Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt: Erreicht das Portfolio die vorgegebenen Renditeziele? Wie entwickelt sich der Portfoliowert im Vergleich zu Benchmarks? Erforderlichenfalls initiiert der Portfoliomanager Anpassungen der Strategie oder einzelner Maßnahmen (z.B. Verkauf von Underperformern, Re-Allokation von Investitionsmitteln).

In der Praxis orientiert sich das Immobilien-Portfoliomanagement an klassischen finanzwirtschaftlichen Theorien, insbesondere der Portfoliotheorie nach Markowitz, welche die Effekte von Diversifikation auf Risiko und Rendite beschreibt. So wird versucht, durch Streuung über verschiedene Märkte und Objektarten ein optimales Risiko-Rendite-Profil zu erzielen. Ein Beispiel: Ein Immobilienfonds kann Büro-, Handels- und Wohnimmobilien in unterschiedlichen Städten halten, um Klumpenrisiken zu vermeiden. Der Portfoliomanager beobachtet dazu laufend die Marktentwicklungen – etwa Zinsänderungen, Konjunkturtrends, regionale Immobilienpreise – und passt die Portfoliozusammensetzung proaktiv an.

Organisatorisch ist Portfolio Management häufig auf der Ebene von Investmentfonds, REITs oder großen Bestandshaltern angesiedelt. Institutionelle Investoren (Versicherungen, Pensionskassen, Investmentfonds) beschäftigen Portfoliomanager, um deren Immobilienanlagen professionell zu steuern. Dabei kommen zunehmend spezialisierte Software-Tools und Datenanalysen zum Einsatz, um die Performance einzelner Objekte sowie des Gesamtportfolios zu überwachen (Stichwort: Portfolio-Controlling). Wesentlich ist auch die Schnittstelle zum Asset Management: Der Portfolio Manager setzt den Rahmen (z.B. welche Objekte gehalten oder verkauft werden sollen, welche Rendite jedes Objekt beitragen muss), während Asset Manager diese Vorgaben auf Objektebene ausführen. Ein effektives Zusammenwirken dieser Rollen ist entscheidend, um das Portfolioziel zu erreichen.

Zusammengefasst sorgt das Portfolio Management dafür, dass die Gesamtstrategie für den Immobilienbestand eines Investors umgesetzt wird. Es balanciert Rendite und Risiko auf Portfolioebene, trifft Halten-/Kaufen-/Verkaufen-Entscheidungen und gewährleistet durch regelmäßige Analysen und Berichte Transparenz über die Performance. Somit bildet es die strategische Klammer über den einzelnen Immobilien und ist ein zentraler Bestandteil des Real Estate Managements im investitionsorientierten Kontext.

Während das Portfolio Management den Gesamtbestand im Blick hat, konzentriert sich das Asset Management auf die strategische Steuerung einzelner Immobilien bzw. Teilportfolios. Oft wird es als Bindeglied zwischen den übergeordneten Portfoliozielen und der operativen Objektbewirtschaftung bezeichnet. Eine mögliche Definition lautet: „Real Estate Asset Management (REAM) ist das strategische Objektmanagement eines Immobilienbestandes im Interesse des Investors oder des Nutzers während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/Beschaffungs- sowie Verwertungsphase“. Ziel des Asset Managements ist es, die vom Portfolio- oder Investmentmanagement vorgegebenen Ziele für die einzelne Immobilie zu erreichen oder zu übertreffen und Wertsteigerungs- bzw. Nutzungssteigerungspotenziale zu identifizieren und zu heben. Anders formuliert: Der Asset Manager soll sicherstellen, dass jedes Objekt seinen Beitrag zur Gesamtstrategie leistet – sei es in Form von Rendite, Cashflow, Kosteneinsparung oder Nutzen für das Kerngeschäft.

Das Asset Management umfasst ein breites Aufgabenspektrum, das sämtliche Aspekte der Objektstrategie und -performance abdeckt.

• Objektanalyse und strategische Planung: Zu Beginn steht oft eine Bestandsaufnahme der Immobilie (Standort-, Markt- und Objektanalyse). Der Asset Manager bewertet die Stärken/Schwächen des Objekts, z.B. baulicher Zustand, Mietvertragsstruktur, Marktposition im lokalen Markt, Mietpotential etc. Darauf basierend entwickelt er eine Objektstrategie, die mit den Portfoliozielen im Einklang steht. Diese Strategie beantwortet Fragen wie: Soll das Objekt mittelfristig gehalten oder verkauft werden? Welche Investitionen sind nötig (Renovierungen, Modernisierungen), um den Wert zu steigern? Wie kann die Mietertragslage optimiert werden (Mietanpassungen, Neuvermietungen)?

• Maßnahmenplanung und -umsetzung: Der Asset Manager initiiert und koordiniert Maßnahmen zur Wertsteigerung oder Ertragsverbesserung. Dazu zählen z.B. Vermietungsstrategien bei Leerstand (passende Mieter akquirieren, ggf. Flächen umbauen um Marktnachfrage zu entsprechen), Capex-Planungen (Investitionsrechnungen für Modernisierungen, energetische Sanierungen etc.), Kostenmanagement (z.B. Betriebskosten optimieren, Verträge neu verhandeln) und Objektmarketing (um die Immobilie am Markt attraktiv zu positionieren). Ein klassisches Instrument ist die Erstellung eines Businessplans fürs Objekt, inkl. Budget für Maßnahmen und Prognose der künftig erwarteten Cashflows. Dieser Plan wird laufend aktualisiert und mit dem Portfolio Manager abgestimmt.

• Steuerung der operativen Dienstleistungen: In der Regel hat der Asset Manager keine eigenen Mitarbeiter für Hausmeistertätigkeiten oder Buchhaltung, sondern steuert externe und interne Dienstleister. Dazu gehören Property Manager, Facility Manager, Makler, technische Fachplaner, Juristen etc.. Ein Asset Manager überwacht beispielsweise den Property-Management-Dienstleister hinsichtlich Mietinkasso, Nebenkostenabrechnung und Instandhaltungsmanagement. Er stellt sicher, dass die Property Manager im Tagesgeschäft den Objektwert nicht gefährden, etwa durch Vernachlässigung der Instandhaltung oder schlechte Mieterbetreuung. Ebenso koordiniert er Facility-Services (Reinigungs-, Sicherheitsdienste usw.), soweit diese für den Objektbetrieb relevant sind. Im Kern fungiert der Asset Manager als “Regisseur” auf Objektebene, der alle Beteiligten dirigiert, um das im Objektplan definierte Ziel zu erreichen. Hier wird deutlich, dass Asset Management und Property/Facility Management eng verzahnt arbeiten: Der Asset Manager gibt die Leitplanken und kontrolliert, die Property/Facility Manager führen aus und liefern Feedback.

• Objektcontrolling und Reporting: Fortlaufend überwacht der Asset Manager die wirtschaftliche Entwicklung des Objekts: Ist die Mieteinnahme wie geplant? Entwickeln sich die Bewirtschaftungskosten im Rahmen? Wie wirkt sich eine anstehende größere Modernisierung auf die Renditerechnung aus? Er analysiert Kennzahlen wie Soll-Ist-Mietquote, Leerstandsrate, ROI pro Objekt, und ergreift bei Abweichungen Gegenmaßnahmen. Ein wichtiges Instrument ist die Cashflow-Analyse und ggf. Objektbewertung: So kann etwa jährlich der Verkehrswert des Objekts neu ermittelt werden, um Wertänderungen zu quantifizieren. Alle relevanten Informationen werden zudem an das Portfolio Management berichtet (Objektberichte), sodass die oberste Ebene ein aktuelles Bild hat.

• Transaktionsmanagement und Objektverwertung: Asset Manager sind häufig auch in Ankaufs- und Verkaufsentscheidungen involviert, da sie das Objekt am besten kennen. Bei einem Verkauf erstellt der Asset Manager z.B. Datenräume, beantwortet Käuferanfragen (Due-Diligence-Unterstützung) und entwickelt Verkaufsstrategien, um einen optimalen Preis zu erzielen. Umgekehrt begleitet er Zukäufe durch Objektprüfungen und Integrationspläne. Auch Sale-and-Lease-Back-Transaktionen im Corporate-Bereich könnten vom Asset Manager initiiert bzw. bewertet werden.

• Unterscheidung Asset vs. Property Management: Oft werden diese Begriffe verwechselt oder vermischt. Property Management (PM) ist primär operativ orientiert – es geht um die tägliche Verwaltung der Immobilie im Auftrag des Eigentümers: Mieten einziehen, Buchhaltung, Nebenkosten abrechnen, Wartungen organisieren, Mieter betreuen. Asset Management dagegen ist strategisch-taktisch – der Asset Manager entscheidet was gemacht wird, der Property Manager wie es im Alltag umgesetzt wird. Eine treffende Beschreibung lautet: Der Asset Manager ist für die „richtigen Dinge“ (Effektivität) verantwortlich, der Property Manager für die „Dinge richtig tun“ (Effizienz). So formuliert etwa Mazurkiewicz/Piazolo (2023), dass dem Asset Management die übergeordnete Steuerung obliegt, während das Property Management ausführend tätig wird. In vielen Unternehmen verschwimmen die Rollen allerdings, vor allem bei kleineren Portfolios übernimmt ein Dienstleister beide Aufgaben. Ein besonders klares Abgrenzungsmerkmal ist, dass Asset Manager in der Regel Entscheidungskompetenz bezüglich Objektstrategie und Budget haben, wohingegen Property Manager nach den vorgegebenen Budgets und Anweisungen arbeiten. Die Schnittstelle muss gut abgestimmt sein: Der Property Manager liefert dem Asset Manager operative Kennzahlen und Markterkenntnisse zurück (z.B. Mietinteressenten-Feedback, technische Probleme), damit der Asset Manager seine Strategie verifizieren und bei Bedarf anpassen kann.

• Asset Management in der Praxis: Dieses Berufsbild hat sich in Deutschland insbesondere seit Anfang der 2000er Jahre herausgebildet, im Zuge der Professionalisierung des Immobilienwesens (Aufkommen offener/geschlossener Immobilienfonds, REITs, internationaler Investoren). Institutionen wie die gif e.V. (Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung) und RICS Deutschland haben Definitionen und Kompetenzprofile für Asset Manager entwickelt. Laut RICS umfasst das Leistungsbild des Immobilien-Asset-Managers beispielsweise: Entwicklung und Umsetzung von Objektstrategien, regelmäßige Portfolio- und Objektanalysen, Vermietungsmanagement auf strategischer Ebene, Überwachung von CapEx-Projekten, Auswahl und Steuerung von Dienstleistern sowie Berichterstattung an den Investor.

• Ein praktisches Beispiel: Ein Asset Manager betreut ein Bürogebäude in Hamburg für einen institutionellen Investor. Nach Analyse stellt er fest, dass in 2 Jahren der Hauptmietvertrag ausläuft. Er entwickelt einen Plan, um rechtzeitig entweder den Mietvertrag zu verlängern oder einen neuen Anker-Mieter zu finden. Gleichzeitig prüft er, ob eine Modernisierung der Lobby und der technischen Ausstattung die Attraktivität steigern kann. Er kalkuliert die Investitionskosten und prognostiziert eine höhere Miete nach Modernisierung. Er überzeugt den Portfolio Manager, das Budget bereitzustellen. Dann beauftragt er den Property Manager vor Ort mit der Ausschreibung der Bauarbeiten und überwacht die Umsetzung. Ergebnis: Die Immobilie kann teurer vermietet werden, der Leerstand wurde vermieden, und das Objekt trägt nun mehr zur Portfolio-Rendite bei – ein Erfolg des Asset Managements.

Zusammengefasst stellt das Asset Management sicher, dass jedes einzelne Objekt optimal bewirtschaftet und sein Wertpotenzial ausgeschöpft wird, im Einklang mit den Gesamtzielen. Es ist damit eine Schlüsselrolle im Real Estate Management, welche die Brücke schlägt zwischen den abstrakten Portfoliovorgaben und der konkreten operativen Umsetzung am Objekt.

Corporate Real Estate Management (CREM) bezieht sich auf das Immobilienmanagement in Unternehmen, deren Kerngeschäft nicht die Immobilienwirtschaft ist. Es umfasst alle liegenschaftsbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens, das Immobilien primär zur Unterstützung des Kerngeschäfts nutzt, nicht jedoch als Anlageobjekte für externe Vermögensrenditen. Klassische Beispiele sind Industriekonzerne, Banken, Versicherungen oder öffentliche Einrichtungen, die umfangreiche eigene Immobilien besitzen oder nutzen (Bürostandorte, Filialnetze, Fabriken, Logistikzentren etc.), ohne dass das Betreiben von Immobilien ihr Geschäftsmodell ist. CREM hat die Aufgabe, diese immobilienbezogenen Ressourcen strategisch zu planen, bereitzustellen, zu bewirtschaften und laufend an die Unternehmensbedürfnisse anzupassen, sodass das Kerngeschäft optimal unterstützt wird.

Ein häufig zitierter Grundgedanke von CREM lautet: „Manage the corporate real estate as a strategic resource“, also Immobilienbestände als strategische Ressource des Unternehmens zu behandeln und deren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg zu maximieren (vgl. Joroff et al., 1993).

• Bereitstellung nutzerorientierter Immobilien zur Steigerung der Produktivität und Profitabilität: Unternehmensimmobilien (z.B. Büros, Forschungszentren, Verkaufsflächen) sollen so gestaltet und gemanagt werden, dass Mitarbeiter effizient und effektiv arbeiten können und das Geschäft bestmöglich läuft. Ein attraktives, funktionales Arbeitsumfeld kann etwa die Mitarbeiterzufriedenheit und -leistung erhöhen, was indirekt die Profitabilität steigert. CREM sorgt für diese Nutzerorientierung, indem es z.B. moderne Workplace-Konzepte einführt (Stichwort New Work), Flächen optimal auslastet und die Immobilie an die Bedürfnisse der Nutzer anpasst.

• Strategische Ausrichtung und Alignment: Die Immobilienstrategie muss auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein. CREM stellt sicher, dass z.B. bei Firmenwachstum rechtzeitig neue Standorte erschlossen oder Bürokapazitäten erweitert werden, oder bei einer strategischen Neuausrichtung (z.B. mehr Homeoffice) der Flächenbedarf entsprechend angepasst wird. Diese Alignment-Funktion bedeutet auch, interdisziplinär zu arbeiten – CREM kooperiert mit der Geschäftsleitung, der Finanzabteilung (wegen Kapitalbindung, Leasingfragen), HR (wegen Arbeitsplatzgestaltung) etc., um eine integrierte Planung zu gewährleisten.

• Kostenreduktion und Effizienzsteigerung: Ein zentrales CREM-Ziel ist die Optimierung der Immobilienkosten (operating expenditures). Dazu zählt die Reduktion von Raumkosten pro Mitarbeiter (z.B. durch Flächenkonsolidierung oder höhere Flächeneffizienz wie Desk-Sharing), die Senkung von Betriebskosten (z.B. Energiemanagement, Outsourcing von nichtkernigen Dienstleistungen) und das Freisetzen gebundenen Kapitals (z.B. durch Verkauf nicht benötigter Immobilien). Viele CREM-Initiativen zielen darauf ab, die Total Cost of Ownership der Immobilien zu senken, ohne die Nutzungsqualität zu beeinträchtigen.

• Ressourceneffizienz und Nachhaltigkeit: Moderne CREM-Konzepte legen Wert auf nachhaltige Nutzung der Immobilienressourcen. Dies bedeutet, ökologische Aspekte (Energieeffizienz, CO₂-Reduktion, Green Building-Zertifizierungen) und soziale Aspekte (Mitarbeitergesundheit, ergonomische Arbeitsplätze) zu berücksichtigen. Effiziente Nutzung geht einher mit Nachhaltigkeit – z.B. vermeiden von Leerstand, Umnutzung statt Neubau, Digitalisierung (Smart Building) zur optimierten Steuerung. Viele Unternehmen haben Nachhaltigkeitsziele, und CREM trägt durch nachhaltiges Gebäudemanagement und Portfolioanpassung (z.B. klimafreundliche Standorte) zur Erreichung dieser bei.

• Transparenz und Visibility für das Top-Management: CREM soll innerhalb der Organisation sichtbar machen, welchen Wert und welche Kosten die Immobilien repräsentieren. Dazu dienen Kennzahlensysteme (z.B. Immobilien-KPI wie Flächenproduktivität, Immobilienquote, Mietkosten/Umsatz etc.) und regelmäßige Berichte an die Unternehmensleitung. Gerade weil Immobilien als sekundäre Ressourcen oft weniger Beachtung finden als das Kerngeschäft, ist es Aufgabe des CREM-Teams, durch aktive Kommunikation die Bedeutung der Immobilien für den Unternehmenserfolg deutlich zu machen und so die Unterstützung des Top-Managements zu sichern.

Diese fünf Punkte decken sich im Wesentlichen mit den in der Literatur genannten Hauptzielen des CREM. Zusammenfassend geht es um Profitabilitätssteigerung, Strategieabstimmung, Kostenoptimierung, nachhaltige Ressourcennutzung und Management-Aufmerksamkeit für Immobilien.

• Portfolioplanung und -optimierung: Welche Standorte und Immobilien braucht das Unternehmen überhaupt? CREM analysiert den Immobilienbestand im Hinblick auf das Kerngeschäft. Möglicherweise werden nicht betriebsnotwendige Immobilien identifiziert und verkauft (Freisetzung von Kapital). Oder es wird entschieden, bestimmte Flächen zu mieten statt zu besitzen (Lease vs. Buy Entscheidungen). Auch Standortentscheidungen (Expansion in neue Märkte, Schließung ineffizienter Standorte) fallen hierunter. CREM erstellt längerfristige Portfoliostrategien, oft in 5-10 Jahreshorizonten, die eng mit Corporate Strategy verzahnt sind.

• Projektentwicklung und Bereitstellung: Bei Bedarf steuert CREM Neubau- oder Umbauprojekte, um dem Unternehmen passende Räume bereitzustellen (z.B. Bau eines neuen Logistikzentrums, Renovierung der Zentrale). Hier agiert CREM als Bauherrenvertretung und Projektsteuerer, oft in Zusammenarbeit mit externen Fachleuten. Die Anforderung aus dem Kerngeschäft (z.B. Produktionshalle für neues Produkt) wird vom CREM in ein Immobilienprojekt übersetzt.

• Immobilienbetrieb und Facility Management: CREM ist meist der Auftraggeber oder Überwacher der Facility Management Leistungen für die Standorte. In vielen Unternehmen werden FM-Aufgaben outgesourct (an externe FM-Dienstleister), das CREM behält aber die Steuerung und das Vertragsmanagement. Wichtige Teilbereiche sind Instandhaltung, Gebäudeservices, Sicherheit, Reinigungsmanagement etc. – dabei achtet CREM auf SLA (Service Level Agreements), Kostenkontrolle und Qualität der Services. CREM-Abteilungen nutzen Kennzahlen wie €/m² Bewirtschaftungskosten oder Verfügbarkeitsquoten der technischen Anlagen, um die Effizienz zu messen. Ein gutes CREM zeichnet sich dadurch aus, dass es proaktiv Schwachstellen in der Bewirtschaftung erkennt und Verbesserungen initiiert (z.B. frühzeitiges Modernisieren alter Technik um langfristig Kosten zu sparen).

• Lease Management und Vertragspolitik: CREM verwaltet Mietverträge für angemietete Flächen des Unternehmens (z.B. Filialen, Büros) – es verhandelt Mietkonditionen, überprüft Optionen, sorgt für fristgerechte Kündigungen oder Verlängerungen. Ebenso verwaltet es interne Mietverträge oder Umlagen bei Konzernen (Intercompany-Leasing). Die Vertragsgestaltung kann erhebliche Kosteneffekte haben, daher bedarf es Spezialwissens (etwa Kenntnis von Mietmarkt-Trends, Gewerbemietrecht).

• Flächen- und Arbeitsplatzmanagement: Gerade im Büroumfeld übernimmt CREM die Planung und Bewirtschaftung der Arbeitsplätze. Es entwickelt Belegungspläne, setzt moderne Workplace-Konzepte um (z.B. flexible Desksharing-Modelle, Homeoffice-Integration) und optimiert kontinuierlich die Flächenausnutzung. Tools wie CAFM (Computer Aided Facility Management) oder IWMS (Integrated Workplace Management Systems) unterstützen dabei, Überblick über Flächen, Belegungsraten und Kosten zu behalten. Ein aktuelles Beispiel ist die Anpassung der Büroflächenstrategie infolge der COVID-19-Pandemie: CREM analysiert, wie viel Bürofläche bei verstärkter Telearbeit noch erforderlich ist, und konsolidiert ggf. Flächen, um Kosten zu sparen.

In der Organisation vieler Unternehmen ist CREM als eigene Abteilung oder als Teil der Finanz- oder Administrationsdivision angesiedelt. Es gibt auch den Begriff Corporate Real Estate Portfolio Management, der speziell die strategische Steuerung des Immobilienportfolios in Unternehmen bezeichnet. CoreNet Global, ein internationaler Verband für Corporate Real Estate, fördert Best Practices und liefert Benchmarks, an denen sich CREM-Manager orientieren können (z.B. Flächen pro Mitarbeiter, Kosten pro Arbeitsplatz).

Zusammenfassend spielt CREM eine entscheidende Rolle darin, die Immobilien eines Unternehmens in Einklang mit den Geschäftszielen zu bringen. Anders als im Investorengeschäft, wo der Fokus auf maximaler Rendite liegt, geht es im CREM primär um Effizienz und Effektivität der unterstützten Geschäftsprozesse. Dennoch rückt seit einigen Jahren auch verstärkt die Betrachtung des Wertbeitrags ins Zentrum: Immobilien werden als Vermögensposition auf der Bilanz gesehen, die es aktiv zu managen gilt (Stichwort: Aktivierung von stillen Reserven, Sale-and-lease-back zur Bilanzoptimierung). CREM muss also eine Balance finden zwischen Kostensenkung und Investitionen in Arbeitsplatzqualität oder Expansionsmöglichkeiten. Wenn es gut betrieben wird, kann CREM Wettbewerbsvorteile verschaffen – z.B. durch schnelleres Time-to-Market bei neuen Standorten, motivierende Arbeitsumgebungen, hohe Flexibilität bei Änderungen des Filialnetzes etc. In vielen Branchen gilt es mittlerweile als Zeichen eines reifen Managements, eine professionelle CREM-Funktion zu haben, die Immobilienstrategien erarbeitet und implementiert.

Facility Management (FM) ist das Managementkonzept für die ganzheitliche Bewirtschaftung von Gebäuden und facility-bezogenen Services. Die international gebräuchliche Definition (nach IFMA, ISO 41011) beschreibt FM als eine Organisation oder Disziplin, die mehrere Fachbereiche vereint, um Funktionalität, Komfort, Sicherheit und Effizienz der gebauten Umwelt durch die Integration von Menschen, Prozessen und Technologien sicherzustellen. Auf Deutsch wird FM oft mit Gebäudemanagement oder Liegenschaftsverwaltung übersetzt, wobei es inhaltlich mehr umfasst als klassische Hausverwaltung. Im Kern sorgt das Facility Management dafür, dass ein Gebäude betriebsbereit ist und bleibt, und dass die darin stattfindenden Prozesse (z.B. Arbeit in einem Bürogebäude, Produktion in einer Fabrik) reibungslos unterstützt werden.

Nach DIN EN 15221 (heute ISO 41001 ff.) ist Facility Management als Sekundärprozess definiert, der die Primärprozesse eines Unternehmens unterstützt. FM-Leistungen können intern durch eigene Abteilungen oder extern durch spezialisierte FM-Dienstleister erbracht werden.

• Kaufmännisches Facility Management: Verwaltungstätigkeiten rund um die Immobilie. Dazu gehören Mietvertragsmanagement (sofern vermietet wird), Objektbuchhaltung und Controlling, Versicherungswesen, Dokumentationsmanagement und das Verwalten von Dienstleistungsverträgen. Ziel ist ein wirtschaftlicher Gebäudebetrieb und transparente Kostenkontrolle.

• Technisches Facility Management: Betrieb und Instandhaltung der technischen Gebäudeausrüstung und Baukonstruktion. Beispielsweise die Wartung von Heizungs-, Lüftungs-, Klima- und Elektrotechnik (HLK/E), Sicherstellen der Betriebssicherheit (Aufzüge, Brandschutzsysteme etc.), Reparaturen, Energiemanagement und Gebäudeautomation. Technisches FM kümmert sich um die Funktionsfähigkeit der Gebäude und Anlagen im täglichen Betrieb.

• Infrastrukturelles Facility Management: Alle gebäudebezogenen Dienstleistungen, die den Nutzerkomfort und die Nutzung ermöglichen. Klassische Leistungen sind Reinigungsdienste, Sicherheits- und Wachdienste, Empfang/Konferenzservice, Post- und Logistikdienste, Grünanlagenpflege, Catering/Kantinenbetrieb etc.. Auch Fuhrparkmanagement oder Umzugsdienste zählen oft dazu. Diese weichen FM-Leistungen sorgen für ein angenehmes, sicheres Umfeld für die Gebäudenutzer.

Als vierte Komponente wird im deutschen Verständnis häufig noch das Flächenmanagement genannt. Dieses befasst sich mit der Planung, Verwaltung und Optimierung der Nutzungsflächen im Gebäude – etwa Belegungsplanung, Umzugsorganisation und Anpassung der Flächen an veränderte Anforderungen (z.B. Umbauten bei neuen Arbeitsplatzkonzepten). Nach DIN 32736 gehört Flächenmanagement explizit zum Gebäudemanagement dazu.

Ein wesentliches Charakteristikum des Facility Managements ist der Lebenszyklusansatz. Während sich das Gebäudemanagement im engeren Sinne vor allem auf die Betriebsphase konzentriert, verfolgt FM einen weiteren Blick: FM-Manager werden idealerweise schon in der Planungs- und Bauphase eingebunden, um spätere Betriebsaspekte (Wartungszugänge, Flächenwirtschaftlichkeit etc.) zu berücksichtigen. Auch am Ende des Lebenszyklus (Verwertung, Abriss) spielen FM-Gesichtspunkte wie Altlastenentsorgung oder Übergangsmanagement eine Rolle. In der Praxis liegt der Schwerpunkt des FM jedoch auf der Nutzungsphase, sprich dem laufenden Betrieb und der Bewirtschaftung bestehender Gebäude.

Die Kernaufgabe des Facility Managements ist es laut Definition „dem Auftraggeber die optimale Nutzung seiner Immobilie zu ermöglichen“. Das bedeutet, FM stellt durch geeignete Dienstleistungen sicher, dass Gebäude und Infrastruktur stets den Anforderungen der Nutzer entsprechen: Räume sind sauber, beheizt/gekühlt, sicher; technische Anlagen funktionieren; nötige Services (Post, IT-Infrastruktur in Zusammenarbeit mit IT, etc.) sind verfügbar. Ein Facility Manager übernimmt damit eine gewährleistende Funktion, oft 24/7. Gerade in kritischen Umgebungen (z.B. Krankenhäuser, Rechenzentren) ist FM essenziell, um Ausfälle zu verhindern und Notfallpläne bereit zu halten.

• Facility Management vs. Property Management: Die Abgrenzung zwischen FM und Property Management kann schwierig sein, da sich beide in der Betriebsphase einer Immobilie bewegen und teilweise überschneiden. Tendenziell lässt sich sagen: Property Management fokussiert auf die Besitzer-/Vermieterperspektive, d.h. es kümmert sich um die Rendite und das Vertragswesen (Mietverträge, Nebenkostenabrechnung, Eigentümervertretung gegenüber Mietern). Facility Management hingegen nimmt die Nutzerperspektive ein, indem es die tatsächliche Nutzung und Betriebsdurchführung verantwortet (also „im Gebäude“ für reibungslose Abläufe sorgt). In einem vermieteten Bürogebäude wäre der Property Manager etwa dafür zuständig, neue Mieter zu finden und den Mietvertrag abzuschließen, während der Facility Manager sicherstellt, dass der neue Mieter einen funktionsfähigen, sauberen und sicheren Raum vorfindet. In einem selbstgenutzten Firmengebäude übernimmt das interne CREM/Facility Management beide Aspekte (es gibt keinen externen Vermieter). Oft werden externe FM-Dienstleister vom Property Manager im Auftrag des Eigentümers gesteuert, insbesondere bei größeren Gewerbeimmobilien. In diesem Sinne kann man sagen, das FM operationalisiert viele Property-Management-Aufgaben. Beispielsweise legt der Property Manager fest, welche Servicelevels ein Reinigungsdienst einhalten muss; das FM setzt es durch und kontrolliert die Reinigungsergebnisse. Wichtig ist, dass im Unternehmen klar geregelt ist, wer für welche Aufgaben zuständig ist, damit nichts doppelt oder – schlimmer – gar nicht erledigt wird. Viele Unternehmen handhaben die Schnittstelle so, dass Property Management eher kaufmännisch ausgerichtet ist und an den Eigentümer berichtet, während Facility Management (intern oder extern) die technischen und infrastrukturellen Leistungen erbringt.

• FM-Branche und Praxis: In der Praxis hat sich Facility Management als große Dienstleistungsbranche etabliert. In der DACH-Region wurden 2020 über 80 Mrd. € Umsatz mit FM-Dienstleistungen erzielt, und tausende Beschäftigte arbeiten in diesem Bereich. Bedeutende FM-Dienstleister (in Deutschland z.B. Apleona, ISS, Strabag PFS) bieten integrierte Services an, teils in Form von Outsourcing-Paketen über mehrere Jahre. Unternehmen lagern insbesondere infrastrukturelle und technische FM-Leistungen gerne aus, um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und von der Expertise der Spezialisten zu profitieren. Gleichzeitig bleibt ein strategisches FM-Controlling auf Auftraggeberseite notwendig, um Dienstleister zu steuern und die Einhaltung von Qualitäts- und Kostenvorgaben zu überwachen.

• Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Industriekonzern schreibt das Facility Management für seine Werke und Büros europaweit aus. Ein externer Anbieter übernimmt als Integrated Facility Services Partner sämtliche Dienstleistungen von Wartung über Reinigung bis Kantinenbetrieb. Der Vertrag definiert Kennzahlen (z.B. maximale Ausfallzeit einer technischen Anlage pro Jahr, Reinigungsqualität nach messbaren Kriterien, Kosteneinsparungen durch Energieoptimierung). Das interne CREM des Konzerns kontrolliert via Reporting die Leistungserbringung und hält strategisch die Fäden in der Hand – zum Beispiel gibt es jährliche Reviews, um neue Nachhaltigkeitsziele (CO₂-Reduktion, Müllvermeidung) im FM umzusetzen.

Ein anderes aktuelles Thema im FM ist die Digitalisierung (Stichwort Smart Building und CAFM). Mit IoT-Technologien können Facility-Manager z.B. in Echtzeit den Zustand von Anlagen überwachen (predictive maintenance), belegungsabhängig reinigen (Bedarfsreinigung je nach Nutzung) oder Energieflüsse optimieren. Dadurch wird FM immer datengetriebener und kann sowohl Kosten sparen als auch den Service verbessern. Allerdings zeigt ein Branchenreport, dass der Digitalisierungsgrad im deutschen FM noch ausbaufähig ist – hier besteht also Potenzial, das in den nächsten Jahren gehoben werden dürfte.

Zusammengefasst ist Facility Management der operative Motor des Real Estate Managements, der im Hintergrund dafür sorgt, dass Immobilien funktionieren. Es trägt maßgeblich dazu bei, Werte zu erhalten (durch vorbeugende Instandhaltung), Kosten zu optimieren (durch effiziente Prozesse und Auslastung) und Nutzerzufriedenheit zu gewährleisten. Als Teil des Real Estate Managements schließt FM somit die Kette vom strategischen Management bis zur praktischen Umsetzung vor Ort. In der Einordnung innerhalb des REM kann man FM einerseits als eigenständige Disziplin betrachten, andererseits – insbesondere im anlageorientierten Kontext – als Bestandteil des Property Managements. Diese Arbeit folgt der Sichtweise, FM als integralen Bestandteil des Immobilienmanagements zu sehen, der in allen Lebenszyklusphasen eine Rolle spielt (wenn auch in unterschiedlicher Intensität). So fließen FM-Expertisen idealerweise schon in Planungsentscheidungen ein, dominieren die Nutzungsphase und sind auch bei Verwertungsprozessen einzubeziehen.

Der Begriff Gebäudemanagement wird häufig in engem Zusammenhang mit Facility Management verwendet, teils sogar synonym. Genau genommen bezeichnet Gebäudemanagement jedoch einen Teilbereich des Facility Managements, nämlich die Bewirtschaftung der Gebäude und technischen Anlagen in der Betriebsphase. Nach der deutschen Norm DIN 32736 umfasst Gebäudemanagement alle technischen, infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen, die nötig sind, um ein Gebäude ordnungsgemäß zu betreiben. Hierzu zählt die Norm ausdrücklich auch das Flächenmanagement. Facility Management hingegen betrachtet – wie im vorigen Kapitel beschrieben – die Immobilie über ihren gesamten Lebenszyklus und integriert neben dem reinen Gebäudebetrieb auch strategische Aspekte und Nutzerservices.

Man kann sich das Verhältnis folgendermaßen vorstellen: Gebäudemanagement = operatives Gebäude-FM während der Nutzungsphase, während Facility Management = ganzheitliches, lebenszyklusorientiertes Immobilienmanagement (inkl. strategischer Planung). In der Praxis werden die Begriffe allerdings oft unscharf gehandhabt. Viele FM-Dienstleister bezeichnen sich als Anbieter von Gebäudemanagement, wenn sie z.B. technische und infrastrukturelle Services erbringen.

• Technisches Gebäudemanagement (TGM): Entspricht dem technischen FM. Aufgaben: Sicherstellen der Betriebsbereitschaft aller technischen Anlagen im Gebäude, Wartung, Inspektion und Instandsetzung, Energieversorgung, technischer Notdienst. Beispielsweise betreibt TGM die Heizungszentrale, überwacht die Gebäudeleittechnik, organisiert TÜV-Prüfungen von Aufzügen etc.. Auch bauliche Maßnahmen wie Umbauten oder Sanierungen werden vom technischen GM begleitet bzw. koordiniert.

• Infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM): Entspricht dem infrastrukturellen FM. Hierunter fallen alle Dienstleistungen rund um das Gebäude, die nicht direkt die Bausubstanz oder -technik betreffen, sondern die Nutzung. Z.B. Reinigungsdienst, Hausmeisterdienst, Sicherheitsdienst, Winterdienst, Empfang, Verpflegung etc.. Das infrastrukturelle GM sorgt dafür, dass das Gebäude als Infrastruktur für die Menschen funktioniert – von Sauberkeit über Logistik bis hin zum Wohlbefinden.

• Kaufmännisches Gebäudemanagement (KGM): Dieser Bereich deckt sich weitgehend mit der administrativ-kaufmännischen Komponente des FM. Er umfasst die Objektbuchhaltung, Kostenrechnung, Vertragsmanagement für das Gebäude (Versicherungen, Wartungsverträge), Zahlungsabwicklung und Berichtswesen. Ebenso gehören Mieter- und Eigentümerbetreuung dazu, soweit anwendbar, sowie das Qualitätsmanagement für die Dienstleister. Im KGM laufen die finanziellen Fäden des Gebäudebetriebs zusammen – man könnte sagen, hier wird das Gebäude als wirtschaftliche Einheit verwaltet.

• Flächenmanagement: Wie oben erwähnt, wird es oft als eigener Bereich genannt, gehört aber funktional zum GM dazu (ggf. zum KGM, da planerisch/administrativ). Es geht darum, Flächen bereitzustellen und zu optimieren gemäß den Anforderungen der Nutzer. Im Büro etwa: Belegungspläne erstellen, Umzüge managen, Flächen an geänderte Nutzerzahlen anpassen (z.B. Zusammenlegung von Abteilungen auf einer Etage). Im Anlagenbereich: Flächen für technische Anlagen planen, Reserveflächen verwalten etc..

Das Zusammenspiel dieser Bereiche stellt sicher, dass ein Gebäude ganzheitlich gemanagt wird – technisch intakt, sauber und sicher, wirtschaftlich betrieben und optimal ausgelastet. In der Praxis wird Gebäudemanagement häufig von spezialisierten Unternehmen als Komplettpaket angeboten (z.B. die genannten FM-Dienstleister). In großen Organisationen mit eigenem CREM können auch interne Teams das GM verantworten.

Der terminologische Unterschied zwischen Gebäudemanagement und Facility Management liegt vor allem im Umfang der Betrachtung. Das Gebäudemanagement endet per Definition am Gebäude selbst: Planung, Errichtung und Verwertung sind vorgelagerte bzw. nachgelagerte Prozesse, die streng genommen nicht Teil des Gebäudemanagements sind. Facility Management schließt diese Schnittstellen jedoch mit ein und beschäftigt sich auch mit der Planungsbegleitung (z.B. Vorgaben machen, damit ein Gebäude später kostengünstig zu bewirtschaften ist) und der Verwertungsplanung (z.B. Nachnutzungskonzepte). Die GEFMA (Deutscher Verband für Facility Management) betont in ihren Richtlinien, dass FM Lebenszyklusmanagement ist, während Gebäudemanagement Betriebsmanagement ist.

Dennoch: Im deutschen Sprachgebrauch versteht man unter Gebäudemanagement oft das gesamte operative Immobilienmanagement, gerade in öffentlichen Institutionen oder kleineren Unternehmen, die keinen Unterschied zwischen strategischem und operativem FM machen. Beispielsweise spricht die öffentliche Hand (Kommunen, Universitäten) häufig vom Technischen und Infrastrukturellen Gebäudemanagement ihrer Liegenschaften.

Beispiel: Eine Universität hat eine Abteilung "Gebäudemanagement", die zuständig ist für Hausmeisterservice, Hörsaaltechnik, Reinigung, Gebäudesicherheit, Instandhaltung und auch für Flächenzuweisungen an Lehrstühle. Strategische Entscheidungen (etwa Neubauten, größere Sanierungen) trifft jedoch das Hochschulmanagement bzw. externe Planer, sodass die GM-Abteilung primär operativ agiert. Im Kern verrichtet sie Facility-Management-Aufgaben, wird aber als Gebäudemanagement bezeichnet.

Zusammenfassend ist Gebäudemanagement als operativer Unterbau des Facility Managements zu verstehen. Es liefert die praktischen Leistungen, die ein Facility Manager (bzw. das CREM) konzipiert und beauftragt. In vielen Kontexten, vor allem dort wo der Lebenszyklusgedanke nicht ausgeprägt ist, werden FM und GM nahezu gleichgesetzt. Für diese Arbeit gilt: Facility Management umfasst das Gebäudemanagement als dessen wesentlichen Bestandteil. Deshalb wurde im Abschnitt 6 das FM bereits umfassend behandelt. Die separate Nennung hier dient der Klarstellung der Begrifflichkeiten und Betonung, dass Gebäudemanagement im Wesentlichen die operative Phase adressiert. Wichtig ist, dass in der Einordnung des FM im Real Estate Management das Gebäudemanagement nicht als parallele Disziplin neben FM gesehen wird, sondern als integraler Teil davon, fokussiert auf die Gebäudeoperation.

Schließt man den Bogen zurück zum Real Estate Management, kann man festhalten: Gebäudemanagement (Operational Services) ist die letzte Ebene der Immobilienwertschöpfungskette, die direkt an der Immobilie bzw. am Nutzer ansetzt. Alle vorgelagerten Managementebenen (Asset, Portfolio) laufen letztlich darauf hinaus, im Gebäudemanagement die geplanten Maßnahmen und Services umzusetzen und damit die Immobilienziele zu erreichen. Insofern kommt dem Gebäudemanagement eine hohe Verantwortung zu, da Fehler oder Ineffizienzen hier unmittelbar die Immobilienperformance beeinträchtigen (z.B. schlechtes Instandhaltungsmanagement kann zu Wertverfall führen, unzureichende Reinigung zu Unzufriedenheit der Mieter/Nutzer). Erfolgreiches REM erfordert daher immer auch ein professionelles Gebäudemanagement, entweder durch gut gesteuerte Dienstleister oder durch leistungsfähige eigene Strukturen.