Die Funktionsbereiche des Facility Managements

Die Tätigkeiten im Facility Management werden in mehrere Funktionsbereiche bzw. Leistungsbereiche gegliedert, die sich in der Praxis herausgebildet haben und in Normen und Richtlinien beschrieben sind. Insbesondere die GEFMA-Richtlinien und die deutsche Norm DIN 32736 „Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen“ definieren ein Leistungsportfolio des FM. GEFMA 100-2 („Leistungsspektrum“) bildet das gesamte FM-Leistungsspektrum ab, unterteilt in verschiedene Teilbereiche. Üblich ist die Dreiteilung in Technisches, Infrastrukturelles und Kaufmännisches Gebäudemanagement, ergänzt durch Querschnittsfunktionen wie Flächenmanagement.

• Kaufmännisches Facility Management (kaufmännisches Gebäudemanagement): umfasst alle kaufmännischen Leistungen zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Gebäudebetriebs und der Nutzung. Dazu zählen u.a. Objektbuchhaltung, Budgetierung, Kostencontrolling, Vertrags- und Mietmanagement, Reporting sowie das Management von FM-Kostenstrukturen. Im Nutzerkontext (z.B. bei einem Unternehmensstandort) betrifft kaufmännisches FM auch Arbeitsplatzkosten und Betriebswirtschaftlichkeit der unterstützenden Services. Hier fließen Prinzipien der Immobilienökonomie und betriebswirtschaftlichen Steuerung zusammen.

• Technisches Facility Management (technisches Gebäudemanagement): umfasst alle Leistungen, die zum Betreiben und Bewirtschaften der baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes erforderlich sind. Dazu zählen Wartung und Inspektion technischer Einrichtungen (Heizung, Klima, Lüftung, Elektrik etc.), Instandhaltungsplanung und -durchführung, Energiemanagement, Gebäudetechnik-Betrieb, Störungsmanagement, Betreiberpflichten (wie regelmäßige Prüfungen von Aufzügen, Druckbehältern, Brandschutzanlagen) und die Sicherstellung der technischen Verfügbarkeit. Im Nutzerbezug beinhaltet technisches FM auch die Bereitstellung und Betreuung von Arbeitsplatz-Technik (z.B. IT-Infrastruktur in Gebäuden, sofern vom FM betreut).

• Infrastrukturelles Facility Management (infrastrukturelles Gebäudemanagement): darunter fallen alle Serviceleistungen rund um Gebäude und Nutzer, die nicht direkt die technischen Anlagen betreffen. Typische infrastrukturelle FM-Leistungen sind Reinigung und Hygiene, Sicherheitsdienste und Wachdienst, Empfang und Poststelle, Hausmeisterdienste, Catering und Verpflegung, Garten- und Landschaftspflege, Winterdienst, Umzugsdienste und allgemeine Gebäudeservices. Infrastrukturelles FM zielt auf eine bedarfsgerechte Bereitstellung dieser Dienstleistungen, um einen reibungslosen, sicheren und angenehmen Betrieb der Immobilien für die Nutzer zu gewährleisten.

• Flächenmanagement (Workplace Management) als Querschnittsfunktion: Das Flächenmanagement organisiert die Bewirtschaftung und Optimierung der genutzten Flächen innerhalb der Gebäude. Es stellt sicher, dass Büros, Arbeitsplätze und sonstige Bereiche effizient aufgeteilt und bei Bedarf angepasst werden. Aufgaben sind u.a. Belegungsplanung, Umzugsplanung, Flächendokumentation und -optimierung bei Nutzungsänderungen oder Umbauten. Flächenmanagement unterstützt alle Kernbereiche, indem es die räumlichen Ressourcen verwaltet. Weitere Querschnittsaufgaben können IT-gestützte Dienste (z.B. CAFM-Systembetreuung), Qualitätsmanagement im FM oder Nachhaltigkeitsmanagement sein – diese unterstützen die genannten Kern-Leistungsbereiche.

Wichtig ist zunächst festzuhalten, dass diese Funktionsbereiche in Summe den Lebenszyklus einer Immobilie in der Nutzungsphase abdecken. Während Planen und Bauen klassisch nicht zum FM gezählt wurden, verlagert sich der Fokus in Richtung Lebenszyklus-Management: Planungs- und baubegleitendes FM (auch Facility Management im Lebenszyklus genannt) stellt sicher, dass bereits in der Errichtungsphase die späteren Betriebsanforderungen berücksichtigt werden. DIN und GEFMA haben hier Erweiterungen geschaffen (z.B. GEFMA 120 zu planungsbegleitendem FM). Insgesamt ist FM in der Betriebsphase jedoch am umfassendsten – von der Inbetriebnahme über die Nutzung bis ggf. zum Umbau oder Rückbau eines Objekts. GEFMA definiert FM explizit als auf die Nutzungsphase fokussiert, jedoch mit Schnittstellen zu Planung, Bau und Verwertung.

• Strategisches Facility Management befasst sich mit langfristigen, grundsätzlichen Entscheidungen und der Ausrichtung des FM an der Unternehmensstrategie. Es leitet sich direkt aus der Unternehmensstrategie ab und stellt sicher, dass Immobilien und unterstützende Services die Unternehmensziele bestmöglich fördern. Aufgaben des strategischen FM sind z.B. Portfolio-Strategie (Welche Standorte, welche Gebäude werden benötigt? Kaufen, mieten, verkaufen?), Flächenstrategie (z.B. Entwicklung von Arbeitsplatzkonzepten wie Open Space oder Shared Desk), Make-or-Buy-Entscheidungen (welche Leistungen werden intern erbracht, welche extern vergeben?), die Definition von Service Levels und Qualitätsstandards, Lebenszykluskosten-Analysen und Investitionsplanung für FM-Maßnahmen, sowie Nachhaltigkeitsstrategien im Gebäudebetrieb. Strategisches FM betrachtet Immobilien über den gesamten Lebenszyklus und versucht, frühzeitig Weichen für einen effizienten Betrieb zu stellen. Ein Beispiel: Beim Bau eines neuen Bürogebäudes bringt strategisches FM Anforderungen an die Gebäudeplanung ein (z.B. hinsichtlich späterer Wartungsfreundlichkeit oder digitaler Ausstattung), um den Betrieb optimal vorzubereiten. Auch die Implementierung moderner Konzepte wie Smart Building oder Workplace Experience wird auf strategischer Ebene entschieden. Leider wird FM in vielen Unternehmen noch nicht voll als strategische Ressource erkannt – Studien zeigen, dass FM oft unzureichend in die Strategieumsetzung eingebunden ist, obwohl Immobilien und FM-Leistungen erheblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben können. Die Bedeutung des strategischen FM steigt jedoch angesichts hoher Immobilienkosten (oft 5–9% vom Umsatz in verschiedenen Branchen) und neuer Herausforderungen (z.B. ESG-Reporting, New Work Konzepte).

• Operatives Facility Management hingegen umfasst das Tagesgeschäft der Gebäudebewirtschaftung und Serviceerbringung. Es setzt die strategischen Vorgaben im Alltag um. Hierunter fallen alle zuvor in Kapitel 3 beschriebenen Leistungen: Wartung, Reparatur, Reinigung, Sicherheit, Bewachung, Nutzerbetreuung, technische Betriebsführung, etc. Das operative FM ist dafür verantwortlich, dass der Betrieb reibungslos läuft, Nutzer zufrieden sind, Störungen schnell behoben werden und die vereinbarten Qualitäts- und Kostenziele eingehalten werden. Während strategisches FM vorgibt was erreicht werden soll (z.B. Kostensenkung um X%, Steigerung der Flächeneffizienz, Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards), kümmert sich operatives FM darum wie dies praktisch umgesetzt wird – z.B. durch Einsatzplanung von Technikern, Abschluss von Wartungsverträgen, Implementierung von CAFM-Systemen, Schulung des Personals in Arbeitssicherheit, etc. Operatives FM ist nahe am Objekt und den Nutzern, meist im Facility-Management-Büro vor Ort oder in Form externer Service-Teams. Es liefert auch Feedback an das strategische FM, wo Verbesserungsbedarf besteht.

In der Praxis verschwimmen die Übergänge: In kleineren Organisationen ist strategisches und operatives FM oft in Personalunion (der FM-Leiter macht sowohl Tagesgeschäft als auch strategische Planung). In großen Unternehmen gibt es häufig eine zweistufige Organisation: zentrale FM-Steuerung (strategisch-taktisch) und lokale FM-Teams (operativ). Eine erfolgreiche FM-Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass strategische Ziele konsequent in operative Maßnahmen übersetzt werden und umgekehrt operative Erfahrungen die Strategieanpassung informieren. Beispielsweise kann das strategische FM definieren, den Energieverbrauch um 15% zu senken, woraufhin operativ Energiemanagement-Maßnahmen (Austausch von Leuchtmitteln, Optimierung der Gebäudeleittechnik etc.) implementiert werden. Strategisches FM kontrolliert anschließend den Erfolg anhand Kennzahlen (z.B. Energiekennwerten).

Literatur und Normen fassen diese Ebenen manchmal auch als „Managementebenen“ auf. So bezeichnet die DIN 32736 die operative Ebene als Gebäudemanagement und die strategische als Facility Management im strategischen Sinne, das die Rahmenbedingungen schafft. Wichtig ist: Erst das Zusammenspiel beider Ebenen ermöglicht echtes Lebenszyklus- und Wertorientiertes Immobilienmanagement.

• Der Begriff Integriertes Facility Management (IFM) bezeichnet einen Ansatz, bei dem möglichst alle FM-Leistungen integriert geplant, gesteuert und oft auch aus einer Hand erbracht werden. Anstatt viele einzelne, isolierte Services zu managen (mit verschiedenen Verantwortlichen oder Dienstleistern), werden die Prozesse interdisziplinär gebündelt. Dies kann sowohl innerbetrieblich (integrierte FM-Abteilung) als auch – häufig – im Rahmen eines Outsourcing-Modells umgesetzt werden, in dem ein einziger Partner oder ein Konsortium alle wesentlichen FM-Services erbringt.

• Die Bedeutung von integriertem FM liegt vor allem in den Synergieeffekten: Durch ganzheitliche Steuerung lassen sich Doppelarbeit und Schnittstellenprobleme vermeiden. Beispielsweise können Reinigung und Instandhaltung koordiniert werden, sodass Wartungsarbeiten und Grundreinigungen gemeinsam geplant werden (weniger Störungen im Betrieb). Ebenso erlaubt IFM eine zentrale Entscheidungsfindung und Ressourcensteuerung, was nachhaltige Praktiken begünstigt und Personal effizienter einsetzbar macht. Unternehmen versprechen sich von IFM insbesondere Kostenersparnisse, Qualitätssteigerungen und klare Verantwortlichkeiten.

• Eine Studie von KPMG beschreibt IFM folgendermaßen: „IFM verbindet interdisziplinär alle gebäudebezogenen Services und realisiert so signifikante Einsparungen. In diesem Modell fokussiert sich die Organisation auf die strategische Führung und überträgt die operative Steuerung an einen IFM-Partner.“. Laut KPMG sind durch IFM-Modelle 10–20% Kosteneinsparungen über 5 Jahre möglich, u.a. weil tausende von Einzel-Lieferanten auf 1–2 Partner reduziert werden und Skaleneffekte genutzt werden. Zudem können Risiken verlagert werden: Der IFM-Dienstleister übernimmt die operative Betreiberverantwortung im vereinbarten Umfang, was dem Auftraggeber Entlastung bringt.

• Integriertes FM wird oft synonym mit Total Facility Management verwendet, vor allem wenn es um Komplett-Outsourcing geht. In Europa und Deutschland ist es zunehmend üblich, dass Großunternehmen ihre FM-Leistungen gebündelt ausschreiben (statt separat z.B. Reinigungsfirma, Cateringfirma, Technikfirma zu beauftragen, wird ein Multidienstleister beauftragt, der alle oder die meisten Leistungen abdeckt). Multidienstleistungsunternehmen konnten hierdurch wachsen; gleichzeitig erfordert IFM vom Dienstleister eine breite Kompetenz (technisch, kaufmännisch, infrastrukturell) und vom Auftraggeber ein sorgfältiges Vertrags- und Leistungsmanagement. Für international agierende Unternehmen bietet IFM den Vorteil, standardisierte Services über Ländergrenzen hinweg durch wenige Partner sicherzustellen.

• Neben Kostenaspekten spielt auch Transparenz und Steuerbarkeit eine Rolle: Mit IFM erhält man häufig ein zentrales Reporting und einen einheitlichen IT-Einsatz über alle FM-Bereiche. Moderne IFM-Verträge beinhalten KPIs zu Qualität, Nachhaltigkeit und Nutzerzufriedenheit, die vom Anbieter gemanagt werden. Standardisierung von Prozessen (Best Practices) wird erleichtert und innovative Lösungen (z.B. digitale Plattformen, IoT-Integration) können flächendeckend ausgerollt werden.

Das Facility Management operiert in Deutschland innerhalb eines dichten Geflechts von Gesetzen, Verordnungen und Normen, die es zu beachten gilt. Immobilienbetreiber tragen eine hohe Verantwortung für Sicherheit, Gesundheit und Ordnungsgemäßen Betrieb ihrer Gebäude – man spricht von der Betreiberverantwortung. Diese Verantwortung umfasst Pflichten gegenüber Nutzern, der Umwelt, Dritten (z.B. Besuchern) und Behörden. Konkret bedeutet das, der Facility Manager bzw. Betreiber muss alle notwendigen Schutzmaßnahmen ergreifen, um Gefahren abzuwenden (z.B. Brandschutz, Verkehrssicherung, Arbeitsschutz) und gesetzliche Auflagen einzuhalten.

• Verkehrssicherungspflicht: Nach §823 BGB und anderen Vorschriften haftet der Eigentümer/Betreiber einer Immobilie für Schäden, die durch Vernachlässigung der Sicherheit entstehen. FM muss z.B. gewährleisten, dass Wege frei von Stolperfallen sind, im Winter geräumt/gestreut wird, technische Anlagen sicher betrieben werden usw.. Regelmäßige Prüfungen (z.B. TÜV-Abnahmen von Aufzügen, Elektro-Prüfungen gemäß DGUV-Vorschrift 3) sind Teil dieser Pflicht.

• Betreiberpflichten aus spezialgesetzlichen Regelungen: Hierunter fallen zahlreiche Verordnungen wie die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) – sie regelt den Betrieb und die Prüfung sicherheitstechnischer Anlagen (Druckbehälter, Aufzüge, Arbeitsmittel). Die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) stellt Anforderungen an sichere und gesunde Arbeitsbedingungen in Gebäuden (Raumklima, Beleuchtung, Fluchtwege etc.), was in der Gebäudeplanung und -bewirtschaftung berücksichtigt sein muss. Die Verordnung über Anlagen zum Umgang mit wassergefährdenden Stoffen (AwSV) betrifft z.B. Tankanlagen in Gebäuden. Auch Brandschutzvorschriften (Landesbauordnungen, Sonderbauverordnungen) verpflichten Betreiber, bestimmte Anlagen (Brandmelder, Sprinkler) vorzuhalten und Wartungen/Übungen durchzuführen. FM sorgt praktisch für die Einhaltung dieser Vorgaben, z.B. durch Wartungsverträge mit Fachfirmen und Organisation von Feuerlöschübungen.

• Arbeitsschutz- und Arbeitsrecht: FM ist oft Arbeitgeber von Hausmeistern, Technikern, Reinigungskräften etc. Hier gelten das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) und entsprechende Unfallverhütungsvorschriften (DGUV-Regeln) zur Gewährleistung sicherer Arbeitsbedingungen (Bereitstellung von Schutzausrüstung, Unterweisung der Mitarbeiter, Gefährdungsbeurteilungen für Tätigkeiten). Zudem sind Arbeitszeitgesetze, Betriebsrat-Mitbestimmung etc. einzuhalten – dies betrifft insbesondere FM-Dienstleister mit großem Personalstamm. Im Outsourcing-Fall greifen zudem Regelungen wie §613a BGB (Betriebsübergang) beim Personalübergang zu Dienstleistern, und Tariftreuegesetze bei öffentlichen Aufträgen.

• Umweltrechtliche Vorschriften: Gebäudebetrieb tangiert Umweltauflagen, z.B. Energieeinsparrecht/Gebäudeenergiegesetz (GEG) – dieses Gesetz (seit Nov. 2020 in Kraft) fordert energetische Mindeststandards und regelmäßige Energieaudits bzw. Energieausweise. FM muss darauf achten, dass z.B. Energieverbrauch gemessen und optimiert wird. Weiterhin sind Entsorgungsvorschriften zu beachten: z.B. Gefahrstoffverordnung bei der Lagerung chemischer Reinigungsmittel, das Kreislaufwirtschaftsgesetz für Abfalltrennung und -entsorgung in Gebäuden etc.

• FM-Vertragsrecht: Bei Vergabe von FM-Leistungen an externe Firmen spielen vertragsrechtliche Fragen eine große Rolle. Es gilt das Werk- und Dienstvertragsrecht des BGB. Wichtig ist klare Regelung der Pflichten und Haftung im FM-Vertrag, um Betreiberverantwortung zu delegieren, ohne die Aufsichts- und Kontrollpflicht zu verlieren. GEFMA 510 ff. bieten hierzu Orientierung (Ausschreibung und Vertragsgestaltung). Für öffentliche Auftraggeber greift zudem das Vergaberecht (GWB/VgV), wenn sie FM-Leistungen ausschreiben.

• Datenschutz und IT-Sicherheit: Mit fortschreitender Digitalisierung (siehe Kapitel 7) sammeln FM-Systeme viele personenbezogene Daten (z.B. Zutrittskontrolle, Raumbuchungen, Videoüberwachung). Hier ist die DSGVO strikt einzuhalten, Zugriffe zu regeln und Datensicherheit zu gewährleisten.

Die GEFMA-Richtlinie 190 „Betreiberverantwortung im FM“ (in Neuauflage 2023 erschienen) systematisiert die grundlegenden Zusammenhänge der Betreiberpflichten. Sie dient Eigentümern/Betreibern als Standardwerk, um alle Pflichten im Griff zu behalten. Darin wird betont, dass zwar delegieren von Aufgaben möglich ist (etwa an einen FM-Dienstleister oder interne Abteilungen), die Verantwortung aber letztlich beim Betreiber verbleibt – daher müssen Delegation und Kontrolle sehr sorgfältig organisiert werden. Moderne CAFM-Systeme und Checklisten helfen dabei, Prüftermine, Fristen, Wartungen und Schulungen zu planen und dokumentieren, um im Haftungsfall die Erfüllung der Pflichten nachweisen zu können.

FM-Verantwortliche benötigen interdisziplinäres Wissen über Techniknormen, Arbeitsrecht, Vertragsrecht und Sicherheitsvorschriften. Oft werden Juristen oder HSE-Experten (Health, Safety, Environment) hinzugezogen, um Compliance sicherzustellen. Eine Nichtbeachtung kann gravierende Konsequenzen haben – von Bußgeldern durch Aufsichtsbehörden (z.B. Gewerbeaufsicht) bis hin zu Haftung der Geschäftsführer oder Eigentümer bei Unfällen. Daher gilt der Grundsatz: Rechtssicherheit im Gebäudebetrieb hat oberste Priorität im Facility Management.

• Die Digitalisierung hat das Facility Management in den letzten Jahren grundlegend verändert und bietet große Chancen für Effizienz und Transparenz. Traditionell war FM vielerorts papierbasiert (Ordner mit Wartungsdokumenten, manuelle Rundgänge). Heute hingegen kommen vermehrt Computer-Aided Facility Management (CAFM)-Systeme, Sensorik und mobile Lösungen zum Einsatz, um Daten in Echtzeit zu erfassen und Prozesse zu steuern.

• Ein zentrales Ziel der Digitalisierung ist die Schaffung einer „Single Source of Truth“ für alle gebäuderelevanten Daten. Häufig liegen Objekt- und Verbrauchsdaten in Unternehmen verstreut und in unterschiedlicher Qualität vor, was fundierte Entscheidungen erschwert. Moderne FM-Plattformen konsolidieren technische und kaufmännische Gebäudedaten an einer Stelle und bereiten sie in hoher Qualität auf. So können z.B. Entscheidungen über energetische Optimierungen – etwa wo zuerst eine Photovoltaikanlage installiert werden soll – datenbasiert getroffen werden, anstatt auf vagen Schätzungen. Manuelle Datensammlungen gelten als nicht mehr zeitgemäß, zumal Investoren und Gesetzgeber valide Reports verlangen (siehe ESG im nächsten Kapitel).

• Die CAFM-Software-Landschaft in Deutschland ist vielfältig. Um Qualität und Funktionsumfang zu standardisieren, hat GEFMA die Richtlinie 444 eingeführt, nach der CAFM-Softwareprodukte zertifiziert werden können. Der GEFMA-444 Kriterienkatalog (mit aktuell 18 Kriterienbereichen, inkl. IoT-Unterstützung) definiert Mindestanforderungen an Module wie Flächenmanagement, Instandhaltungsmanagement, Reinigungsmanagement, Schlüsselverwaltung, Berichtswesen etc., sodass Anwender bei zertifizierten Produkten eine gewisse Sicherheit über den Leistungsumfang haben. Zahlreiche Softwarelösungen von etablierten Anbietern (wie KeyLogic, RIB IMS, Loy&Hutz u.a.) wurden nach GEFMA 444 zertifiziert. Dies fördert die Verbreitung professioneller Systeme.

• Mobile Anwendungen und IoT: Ein großer Trend ist der Einsatz von mobilen Endgeräten (Tablets/Smartphones) für FM-Mitarbeiter. Beispiel Stadt: Hier wurde ab 2012 ein umfassendes CAFM-Projekt umgesetzt, um die jährlichen Gebäudebegehungen und Zustandsdatenerfassungen zu digitalisieren. Früher mussten Mitarbeiter Mängel per Klemmbrett notieren und später manuell in Berichte übertragen – heute erfassen sie alles direkt vor Ort per Tablet, inklusive Fotos, die automatisch dem jeweiligen Bauteil zugeordnet werden. Die Daten fließen offlinefähig in eine zentrale Datenbank, was Doppelarbeit eliminiert und Datenqualität erhöht.

• So können Instandhaltungsmaßnahmen nun softwaregestützt vorgeschlagen und budgetiert werden, und alle Beteiligten haben jederzeit Einblick in den aktuellen Zustand der 3.000 städtischen Gebäude. Dieses Beispiel zeigt, wie digitale Tools die Effizienz steigern und Transparenz schaffen: Statt 90 verteilten Altsystemen und 700 Excel-Listen hat die Stadt nun eine einheitliche Datenbasis.

• Neben mobilen CAFM-Apps hält auch das Internet of Things (IoT) Einzug in Gebäuden. Sensoren ermöglichen z.B. ein zustandsbasiertes Monitoring: Raumklimasensoren melden Temperatur und CO₂-Werte in Echtzeit, Präsenzmelder erkennen Raumauslastung, Wasserzähler funken Verbräuche digital. Diese Daten werden in FM-Plattformen integriert, um z.B. vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance) zu betreiben: Ein Sensor an einem Motor warnt vor Überhitzung, sodass getauscht wird, bevor ein Ausfall passiert. IoT und vernetzte Gebäudeautomation erlauben auch optimierten Betrieb – etwa dynamische Anpassung der Lüftung an Personenzahlen (Energiesparen) oder Smart Cleaning, bei dem Reinigungsrouten je nach tatsächlicher Nutzung festgelegt werden.

• Datenanalyse und KI: Die Fülle an FM-Daten eröffnet neue Möglichkeiten durch Künstliche Intelligenz. Aktuell wird KI im FM z.B. für Mustererkennung in Verbrauchsdaten eingesetzt – etwa um Anomalien im Energieverbrauch zu erkennen (was auf Defekte hinweisen kann). In Zukunft könnte KI verstärkt Optimierungsentscheidungen übernehmen, z.B. automatische Vorschläge für effizientere Raumnutzung oder für Wartungszeitpunkte, die Ausfallrisiko und Kosten minimieren. Der Lünendonk-Trendbericht 2024 sieht KI als aufkommenden Trend, der aber noch Zeit braucht, bis er flächendeckend Einzug hält. Schon heute muss der FM-Manager zunehmend ein „IT-Spezialist“ sein, da Sensorik, Software zur Datenanalyse und digitale Dokumentation klar im Fokus stehen.

• Building Information Modeling (BIM): Ein weiterer technologischer Trend ist die Nutzung von BIM-Daten im Betrieb. BIM-Modelle, die beim Bau erstellt werden, können ins CAFM übernommen werden, sodass ein digitaler Zwilling des Gebäudes vorhanden ist. Dies erleichtert etwa die Lokalisierung von Bauteilen oder die Simulation von Umbauten. BIM2FM ist jedoch noch in Entwicklung, da oft die Datenübergabe vom Bau an den Betrieb hakt. Dennoch gibt es Pilotprojekte, in denen BIM-Modelle erfolgreich für das Wartungsmanagement genutzt werden (z.B. automatische Übernahme von Anlagendaten aus BIM in Wartungspläne).

• Es lässt sich sagen: Die Digitalisierung im FM dient der Steigerung der Effizienz, Qualität und Nachvollziehbarkeit aller Prozesse. Angesichts von Fachkräftemangel hilft sie zudem, Personal zu entlasten und Engpässe zu kompensieren. Allerdings stellen die Vielzahl an Lösungen und Daten viele Unternehmen noch vor Herausforderungen (Stichwort „Lösungsdschungel“). Der Weg führt klar hin zu integrierten Plattformen, die verschiedene Services andocken können. Firmen, die hier zögerlich sind, riskieren ineffiziente Prozesse – Aufschieben ist keine Option, da der Druck (z.B. durch ESG-Reporting) groß ist. Die FM-Branche investiert daher stark in digitale Innovationen, von CAFM bis zu Robotik (z.B. Reinigungsroboter für große Flächen oder Drohnen für Gebäudebegehungen).

• Nachhaltigkeit ist in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema auch im Facility Management geworden. Gebäude im Betrieb haben einen erheblichen ökologischen Fußabdruck – sie verbrauchen Energie und Wasser, emittieren CO₂ und Abfall – und das FM steuert diese Faktoren. Gleichzeitig rücken soziale und Governance-Aspekte (die anderen beiden Dimensionen von ESG: Environment, Social, Governance) in den Fokus, z.B. Nutzerzufriedenheit, Gesundheit oder Compliance.

• FM kann maßgeblich zur Erreichung von Nachhaltigkeits- und Klimazielen beitragen. In Deutschland fordert das 2020 eingeführte Gebäudeenergiegesetz (GEG) für Nichtwohngebäude höhere Effizienzstandards und nimmt Betreiber von Bestandsimmobilien in die Pflicht, energetische Optimierungen durchzuführen. EU-Initiativen wie die EU-Taxonomie und die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) zwingen große Unternehmen, die Nachhaltigkeit ihrer Betriebsabläufe offenzulegen und nach bestimmten Kriterien zu bewerten. Hier kommt FM ins Spiel: Es liefert die Daten und setzt Maßnahmen um, die z.B. Energieverbrauch senken, Abfall reduzieren und das Wohlbefinden der Gebäudenutzer steigern.

• Ökologische Nachhaltigkeit im FM umfasst etwa: Energie- und Emissionsmanagement (Optimierung von Heizungs-, Klima- und Lüftungsanlagen, Einsatz erneuerbarer Energien vor Ort, Verbesserung der Dämmung, intelligentes Energiemonitoring), Wassermanagement (sparsame Armaturen, Grauwassernutzung), Abfallmanagement (Mülltrennung, Recyclingprogramme in Gebäuden), nachhaltige Materialien und Chemikalien in der Bewirtschaftung (z.B. umweltverträgliche Reinigungsmittel, FSC-zertifiziertes Papier). Auch Mobilitätskonzepte (Ladeinfrastruktur für E-Autos, Fahrradstellplätze) und Biodiversität am Standort (Grünflächenpflege mit naturnahen Konzepten) spielen eine Rolle.

• Soziale Aspekte betreffen etwa die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter im Gebäude: FM sorgt für gute Raumluftqualität (z.B. nach VDI 6022), ausreichend Tageslicht, Ergonomie der Arbeitsplätze, sowie Services wie gesunde Kantinenkost und Sicherheitsgefühl (Zutrittskontrollen, Beleuchtung). Während der Corona-Pandemie kamen z.B. verstärkte Hygienekonzepte, Luftfilter und Abstandsregelungen hinzu, was FM-Teams umgesetzt haben. Auch die Barrierefreiheit von Gebäuden ist ein FM-Thema mit sozialer Dimension.

• Governance im FM bezieht sich auf die Steuerungs- und Kontrollmechanismen, um Nachhaltigkeit zu verankern: z.B. Nachhaltigkeitsziele in Dienstleistungsverträgen, regelmäßiges Reporting von Kennzahlen (CO₂-Emissionen pro qm, Anteil Ökostrom etc.), Schulung des Personals in Nachhaltigkeitspraktiken und Einhaltung von Normen. Die GEFMA hat mit der Richtlinie 160 „Nachhaltigkeit im FM“ einen strukturierten Katalog geschaffen, um die Nachhaltigkeitsleistung von FM-Dienstleistungen zu bewerten und sogar zertifizieren zu lassen.

• Die GEFMA-160 Zertifizierung (SustainFM) ist die erste ihres Art, die eine ganzheitliche Beurteilung der Nachhaltigkeit von Facility Services ermöglicht. Sie deckt die drei ESG-Dimensionen (Environment, Social, Governance) im FM-Betrieb ab. Ein umfassender Kriterienkatalog macht Nachhaltigkeit messbar – u.a. durch Kennzahlen zu Energie- und Wasserverbrauch, Abfallquote, CO₂-Emissionen, aber auch zu Nutzerzufriedenheit und Mitarbeiterbelangen. Unternehmen, die ihre FM-Dienstleistungen nach GEFMA 160 zertifizieren lassen, können damit transparent nach außen darstellen, wie nachhaltig ihr Gebäudebetrieb ist. Angesichts steigender Anforderungen an die Berichterstattung (Stichwort EU-Taxonomie) bietet dies einen klaren Vorteil. SustainFM liefert auch einen Benchmark, um Verbesserungen zu identifizieren. Beispielsweise können durch die Anwendung der Kriterien energetische Schwachstellen erkannt und behoben werden, was Umwelt und Budget schont.

• Nachhaltiges FM hat zudem ökonomische Vorteile: Immobilien mit guter Nachhaltigkeitsperformance sind am Markt attraktiver – für Mieter und Investoren. Sie haben oft niedrigere Betriebskosten (z.B. Energie) und erfüllen kommende Regulierungen schon früh, was Wertsteigerung bedeuten kann. So erzielen „grüne Gebäude“ häufig höhere Mietpreise und bleiben länger zukunftsfähig. Viele Unternehmen setzen sich interne CO₂-Reduktionsziele, bei deren Erreichung FM-Maßnahmen zentral sind (z.B. Klimatisierung optimieren, eigene PV-Anlagen betreiben).

• Die Praxis zeigt allerdings auch Herausforderungen: Nachhaltige Optionen sind bisweilen teurer in der Anschaffung (z.B. Umstellung auf biologisch abbaubare Reinigungsmittel oder energieeffiziente Anlagen). Jedoch amortisieren sich Investitionen wie energetische Sanierungen oft nach einigen Jahren und bringen dann Einsparungen. Ein Hemmnis war lange, dass Auftraggeber vor allem auf den Preis schauten. Laut einer Auftraggeber-Studie 2018 haben aber Qualität und Nachhaltigkeit an Bedeutung gewonnen im Vergabeprozess. Über 50% der befragten Unternehmen gaben an, dass Nachhaltigkeit bei FM-Ausschreibungen heute eine größere Rolle spielt als fünf Jahre zuvor. Das deckt sich mit dem allgemeinen Trend: Durch gesellschaftlichen Druck (Fridays for Future) und regulatorische Vorgaben rückt Nachhaltigkeit stärker ins Blickfeld.

• Die FM-Branche in Deutschland reagiert z.B. mit Schulungsangeboten zu nachhaltigem FM, Green-Building-Zertifikaten (wie LEED, DGNB) auch für Bestandsbetrieb, und gemeinsamen Initiativen von Dienstleistern und Kunden zur CO₂-Einsparung. In GEFMA wurde ein eigener Arbeitskreis zur Nachhaltigkeit eingerichtet (dieser entwickelte die genannten Richtlinien).

Die Organisation der Facility-Management-Leistung kann je nach Unternehmen sehr unterschiedlich aussehen. Grundsätzlich steht jede Organisation vor der Frage: Welche Leistungen erbringe ich mit eigenem Personal (Eigenleistung) und welche kaufe ich extern ein (Fremdleistung)? Daraus ergeben sich verschiedene Betreibermodelle im FM.

• Modell 1: Reine Eigenleistung (Inhouse-FM): Alle FM-Leistungen werden durch eine interne FM-Abteilung erbracht. Das Unternehmen beschäftigt also eigenes Personal für Technik, Reinigung, Hausmeister etc., und steuert diese zentral. Vorteil: Volle Kontrolle und Loyalität des Personals, geringere Informationsverluste und hohe Flexibilität, da man direkt intern beauftragen kann. Die FM-Abteilung entwickelt sich quasi zum internen Dienstleistungsunternehmen und kann gezielt an die Unternehmensbedürfnisse angepasst werden. Nachteil: Höhere Personalkosten (Tarife im eigenen Unternehmen oft teurer), Risiko von Personalausfällen und Bedarf, Spezialisten vorzuhalten. Zudem müssen Schulung und Know-how komplett selbst gestemmt werden. Dieses Modell findet sich eher in kleineren Organisationen oder solchen, die eine Kernkompetenz im FM sehen (z.B. kritische Infrastrukturen, wo man niemand Externen ranlassen will). Es ist oft die Vorstufe zur Ausgründung (siehe FM-Tochtergesellschaft).

• Modell 2: Überwiegende Fremdleistung mit interner Steuerung: Hier werden die operativen FM-Leistungen überwiegend an externe Dienstleister vergeben, aber die Steuerung und Koordination verbleibt intern in einer kleinen FM-Organisation. Praktisch heißt das: Das Unternehmen hat z.B. einen FM-Manager oder ein kleines Team, das die Verträge mit Dienstleistern (Reinigungsfirma, Technikdienstleister etc.) managt, deren Leistung kontrolliert und als Schnittstelle fungiert. Vorteil: Hohe Kosteneffizienz und Nutzung von Markt-Know-how (jeder Dienstleister ist Experte auf seinem Gebiet), geringe eigene Personalkapazitäten nötig, Konzentration aufs Kerngeschäft. Man behält aber intern genug Wissen, um die Dienstleister zu steuern. Nachteil: Man ist abhängig von externen Partnern und muss ein gutes Controlling etablieren, um Qualität zu sichern. Zudem erfordert das Ausschreiben und Wechseln von Verträgen Aufwand und birgt Know-how-Verlust, wenn viel Wissen beim Dienstleister liegt. Dieses Modell ist sehr verbreitet – viele Firmen haben einen „FM-Koordinator“ und alle Ausführung ist outgesourct.

• Modell 3: FM-Tochtergesellschaft (Inhouse-GmbH): Das Unternehmen gründet eine eigene FM-Gesellschaft, rechtlich selbstständig, die alle Leistungen erbringt. Alleiniger Gesellschafter ist das Mutterunternehmen. Dieses Modell wird oft gewählt, um den FM-Bereich marktfähig zu machen: Die Tochter kann am Drittmarkt auch für externe Kunden arbeiten, ist bilanzrechtlich eigenständig und muss sich am Markt messen. Vorteil: FM wird zum Kerngeschäft der Tochter, es entstehen unternehmerische Anreize (Gewinnverantwortung, Konkurrenzfähigkeit). Gleichzeitig bleibt die Nähe zum Mutterkonzern (man kennt die Kultur und Bedürfnisse). Nachteil: Es kann Reibung mit Arbeitnehmervertretungen geben (Tarifwechsel etc.), und die Tochter muss tatsächlich kompetitiv sein, sonst droht früher oder später doch Outsourcing. Beispiele: Manche Konzerne haben solche FM-Tochterfirmen gegründet (z.B. Deutsche Bahn mit DB Services, einige Banken für ihre Immobilien).

• Modell 4: Beteiligungsgesellschaft (Joint Venture): Ähnlich der Tochter, aber hier gründet man eine Gesellschaft gemeinsam mit einem FM-Dienstleister. Der externe Partner hält Anteile und bringt sein Know-how ein. So versucht man, das Beste aus zwei Welten zu verbinden: internes Interesse + externes Spezialistenwissen. Dieses Modell ist seltener und meist bei sehr großen Auslagerungen zu sehen, oft als PPP (Public Private Partnership) im öffentlichen Sektor oder wenn ein großer Vertrag geschlossen wird, an dem das beauftragte Unternehmen finanziell beteiligt wird. Vorteil: geteilter Erfolg, Innovationsschub durch Partner; Nachteil: rechtliche Komplexität, man begibt sich teilweise in Abhängigkeit, und es erfordert vertrauensvolle Partnerschaft.

• Modell 5: Managementmodell (Koordination extern, teils Eigenleistung): Hier übernimmt ein externer FM-Manager die Gesamtsteuerung, bedient sich aber sowohl eigener Leute als auch Subunternehmer. Das heißt, z.B. ein großer FM-Anbieter wird geholt, der das komplette FM managt; er stellt vielleicht für Kernbereiche eigenes Personal, lagert aber bestimmte Leistungen nochmal weiter aus. Strategische Entscheidungen trifft trotzdem der Auftraggeber. Dieses Modell kann als Total FM durch einen Anbieter gelten, aber mit gemischter Leistungserbringung. Vorteil: nur ein Ansprechpartner (Generalübernehmer-Prinzip), Flexibilität; Nachteil: wenig Transparenz, Risiko bei Ausfall des einen Partners, hohe Abhängigkeit.

• Die Vor- und Nachteile von Eigen- vs. Fremdleistung wurden vielfach diskutiert. Zusammengefasst: Eigenleistung bietet hohe Kontrolle, Identifikation und Know-how Inhouse, ist aber oft teurer. Fremdleistung/Outsourcing bietet Kostenersparnis durch Spezialisierung und Skaleneffekte, bringt aber Herausforderungen in der Qualitätssicherung und birgt Abhängigkeitsrisiken. In der Realität wählen viele Unternehmen hybride Ansätze: einige Leistungen (vielleicht sicherheitsrelevante oder strategische) bleiben intern, andere werden extern vergeben. Zum Beispiel behalten viele Firmen das Gebäudemanagement (Steuerung, Schlüsselpositionen) intern, sourcen aber einfache Dienste (Reinigung, Catering) aus. Oder sie lagern alles aus, behalten aber einen Contract Manager intern, der die Verträge überwacht (Modell 2).

• Outsourcing im FM ist auch eine Frage der Marktlage: Der FM-Dienstleistungsmarkt in Deutschland ist sehr kompetitiv mit vielen Anbietern, was oft zu günstigen Preisen führt. Unternehmen können das nutzen, müssen aber bei Preisdruck aufpassen, dass Qualität und Compliance nicht leiden.

• In den letzten Jahren gab es zudem den Trend, dass sich Multidienstleister durch Zukäufe vergrößern (Konzentration, siehe Kapitel 10) und komplette IFM-Pakete anbieten können. Für den Auftraggeber stellt sich dann auch die Frage, ob man Single Services einzeln vergibt (Best-of-Breed Ansatz für jede Leistung einen Spezialisten) oder Integrated Services aus einer Hand. Integrierte Vergaben nehmen laut Studien deutlich zu; PwC prognostizierte z.B. bis 2023 ein Wachstum integrierter FM-Vergabemodelle in Europa von 25%.

• Letztlich hängt die Wahl des Betriebsmodells von vielen Faktoren ab: Größe und Verteilung der Immobilien, Kostenstruktur, Kernkompetenzen des Unternehmens, Risikobereitschaft, Strategische Ziele (z.B. will man FM als eigenes Geschäftsfeld entwickeln?). Wichtig ist in jedem Fall, dass klar definierte Rollen und Schnittstellen bestehen: Der Betreiber muss auch bei Outsourcing wissen, welche Pflichten er delegiert hat und wie die Steuerung erfolgt. Transparenz über Verträge (SLAs, Leistungsbeschreibungen) und ein gutes FM-Controlling sind unerlässlich. GEFMA stellt mit Richtlinien 500ff. hierzu Hilfen bereit.

• Es gibt es kein „One-size-fits-all“-Modell – die FM-Organisation muss maßgeschneidert sein, um wirtschaftlich und effektiv zu sein. Unternehmen überprüfen periodisch ihre Make-or-Buy-Entscheidungen, oft auch anlassbezogen (z.B. nach Kostensteigerungen oder Qualitätsproblemen).

• Die Facility-Management-Branche in Deutschland ist ein bedeutender Wirtschaftssektor. Laut GEFMA betrug das Bewirtschaftungsvolumen (Ausgaben für Facility Services) in Deutschland im Jahr 2014 rund 206 Mrd. €, was 5,4% des Bruttoinlandsprodukts entsprach. Über 4,5 Millionen Erwerbstätige waren damals im FM tätig – eine Zahl, die mittlerweile weiter gewachsen ist. 2016 trug die Branche über 134 Mrd. € zur Bruttowertschöpfung bei. Diese Zahlen verdeutlichen: Facility Services sind ein großer Markt, vergleichbar z.B. mit dem Maschinenbau oder der Logistikbranche.

• Die Branche ist geprägt von einer Mischung aus großen Multidienstleistern, mittleren Spezialisten und vielen kleinen, regionalen Anbietern. In den 2010er Jahren gab es eine Welle von Konsolidierungen: Große Unternehmen wie ISS, Sodexo, Apleona, Strabag PFS, SPIE, Wisag, Dussmann, Gegenbauer, Piepenbrock, Klüh u.a. bestimmten den Markt und kauften teils kleinere Anbieter hinzu. Die jährlich erscheinenden Lünendonk-Listen ranken die führenden Facility-Service-Unternehmen. 2017 beispielsweise führten Spie, Apleona und Wisag das Ranking an, jeweils mit deutlich über 1 Mrd. € Jahresumsatz in Deutschland.

• Aktuell (Stand 2024) hat sich das Ranking etwas verschoben: Apleona ist wieder Marktführer, 2024 mit knapp 3 Mrd. € Umsatz und ca. 32.000 Mitarbeitenden in Deutschland. Es folgen Unternehmen wie SPIE, ISS, Wisag (größter Arbeitgeber mit rund 36.500 Beschäftigten), Strabag Property and FM, Dussmann, Engie Deutschland, Gegenbauer, Sodexo etc. Der Gesamtmarkt ist in den letzten Jahren moderat gewachsen. Nach starken Wachstumsschüben 2021–2023 (teils zweistellige Zuwächse, bedingt durch Nachholeffekte nach Corona) liegt das Wachstum 2024 bei durchschnittlich 7,8%. Für 2025 wird ein solides Wachstum von ~7% prognostiziert.

• Fachkräftemangel: Dies ist wohl das drängendste Problem. Viele FM-Unternehmen finden nicht genug qualifiziertes Personal, v.a. in Bereichen Reinigung, Handwerk/Technik und Objektleitung. Die Arbeitnehmerschaft altert, Nachwuchs fehlt oft wegen des Images der Branche. In einer Lünendonk-Studie gaben 100% der Top-25-Dienstleister an, dass Personalmangel ihr Wachstum bremst. 2018 wuchsen die Top-10 deshalb auch langsamer (2,6%) als kleinere Anbieter (4%+), da große Aufträge an Personalgrenzen stießen. Unternehmen reagieren mit intensiverer Ausbildung, Zusatzleistungen und Automatisierung, aber ein Ende des Fachkräftemangels ist nicht in Sicht. 2024 stieg die Mitarbeiterzahl der führenden Anbieter nur um 1,6% trotz Umsatzwachstum – ein Zeichen der Zurückhaltung im Recruitment aufgrund unsicherer Personallage.

• Digitalisierungsdruck: Viele FM-Prozesse sind noch analog oder heterogen. Kunden erwarten aber zunehmend digitale Lösungen und Transparenz (etwa Online-Portale zur Meldung von Störungen, digitale Reports zu Servicelevels). Dienstleister müssen in IT investieren – was teuer ist und Know-how erfordert. Die Branche hat erkannt, dass Digitalisierung ein Muss ist, um effizient zu bleiben. Allerdings mangelt es intern oft an Ressourcen und Wissen, wie eine PwC-Studie ergab. Das bietet Raum für PropTech-Unternehmen, aber auch für Kooperationen.

• Kostendruck & Konjunktur: FM ist meist ein People Business mit niedrigen Margen. Steigende Lohnkosten (Mindestlohn etc.) und Inflation setzen Dienstleister unter Druck, da Kunden preissensibel reagieren. Die konjunkturelle Abschwächung 2023/24 hat dazu geführt, dass manche Kunden Leistungen reduzieren oder Projekte verschieben. Gleichzeitig laufen Kosten für Energie, Material etc. hoch. Anbieter versuchen, durch Effizienz und Serviceerweiterungen gegenzusteuern. Das geplante staatliche Sondervermögen für Infrastruktur könnte allerdings wieder Impulse geben (z.B. Sanierungen, die FM-Leistungen nach sich ziehen).

• Nachhaltigkeitsanforderungen: Wie in Kapitel 8 besprochen, erwarten Kunden vermehrt grüne Dienstleistungen. Dienstleister müssen entsprechend Angebote machen (z.B. klimaneutrale Reinigung, Energieeinspar-Contracting). Die EU-Taxonomie betrifft zwar primär Eigentümer, aber diese geben Anforderungen an ihre FM-Dienstleister weiter (z.B. Nachweis von Schulungen, nachhaltigen Produkten). Das ist Chance und Herausforderung zugleich. Einige Dienstleister profilieren sich hier aktiv.

• Marktkonzentration und Wettbewerb: Der FM-Markt ist zweigeteilt – wenige große Player und viele kleine. Multiservice-Konzerne haben Vorteile bei Großkunden (bundesweite Verträge, IFM-Fähigkeit), während Mittelstand oft regional stark oder spezialisiert ist (z.B. nur technisches FM). In den letzten Jahren sah man Übernahmen (z.B. SPIE übernahm SAG, Apleona entstand aus Bilfinger Facility Services etc.). Lünendonk-Experten sehen eine Konzentration auf große integrierte Anbieter, aber auch eine Gegenbewegung: Einige Firmen positionieren sich bewusst spezialisiert, um nicht zum „Gemischtwarenladen“ zu werden. Kunden wählen je nach Strategie: Entweder möglichst One-Stop-Shop (alles aus einer Hand) oder Best-in-Class pro Gewerk. Dieser Trend wird weitergehen, angetrieben durch immer komplexere Anforderungen, die nicht jeder kleine Anbieter erfüllen kann (z.B. digitale Reportingpflichten).

• Nutzerzentrierung und neue Arbeitswelten: Ein Trend ist das User Experience im FM. Durch Homeoffice und flexible Arbeitsmodelle (verstärkt durch Corona) stehen viele Flächen leerer oder werden anders genutzt. FM muss hier neue Konzepte anbieten: z.B. Flächenreduzierung, Umbau zu Meetingzonen, Betrieb von Shared-Desk-Buchungssystemen, erhöhte Reinigungszyklen bei geteilten Schreibtischen etc. Auch Mitarbeiterzufriedenheit rückt in den Fokus – etwa durch smarte Apps, mit denen Mitarbeiter Services anfordern können (Raumtemperatur, Catering-Bestellung), oder Wohlfühlangebote im Gebäude (Pflanzen, Fitnessräume). FM-Dienstleister erweitern teils ihr Portfolio in Richtung Workplace Services.

• Regulatorik und Qualität: Die Anforderungen an zertifizierte Prozesse nehmen zu (ISO 9001 Qualitätsmanagement, ISO 41001 FM-Managementsysteme, ISO 50001 Energiemanagement). Größere Kunden verlangen von ihren FM-Partnern solche Zertifikate. Auch Themen wie IT-Sicherheit (z.B. TISAX in der Automobilindustrie) betreffen FM, wenn es etwa um Rechenzentren-Betrieb geht. Diese Regulatorik steigert die Professionalität, begünstigt aber wieder größere Anbieter, die die Ressourcen für Zertifizierungen haben.

• Die Facility-Management-Branche in Deutschland ist ein bedeutender Wirtschaftssektor. Laut GEFMA betrug das Bewirtschaftungsvolumen (Ausgaben für Facility Services) in Deutschland im Jahr 2014 rund 206 Mrd. €, was 5,4% des Bruttoinlandsprodukts entsprach. Über 4,5 Millionen Erwerbstätige waren damals im FM tätig – eine Zahl, die mittlerweile weiter gewachsen ist. 2016 trug die Branche über 134 Mrd. € zur Bruttowertschöpfung bei. Diese Zahlen verdeutlichen: Facility Services sind ein großer Markt, vergleichbar z.B. mit dem Maschinenbau oder der Logistikbranche.

• Die Branche ist geprägt von einer Mischung aus großen Multidienstleistern, mittleren Spezialisten und vielen kleinen, regionalen Anbietern. In den 2010er Jahren gab es eine Welle von Konsolidierungen: Große Unternehmen wie ISS, Sodexo, Apleona, Strabag PFS, SPIE, Wisag, Dussmann, Gegenbauer, Piepenbrock, Klüh u.a. bestimmten den Markt und kauften teils kleinere Anbieter hinzu. Die jährlich erscheinenden Lünendonk-Listen ranken die führenden Facility-Service-Unternehmen. 2017 beispielsweise führten Spie, Apleona und Wisag das Ranking an, jeweils mit deutlich über 1 Mrd. € Jahresumsatz in Deutschland.

• Aktuell (Stand 2024) hat sich das Ranking etwas verschoben: Apleona ist wieder Marktführer, 2024 mit knapp 3 Mrd. € Umsatz und ca. 32.000 Mitarbeitenden in Deutschland. Es folgen Unternehmen wie SPIE, ISS, Wisag (größter Arbeitgeber mit rund 36.500 Beschäftigten), Strabag Property and FM, Dussmann, Engie Deutschland, Gegenbauer, Sodexo etc. Der Gesamtmarkt ist in den letzten Jahren moderat gewachsen. Nach starken Wachstumsschüben 2021–2023 (teils zweistellige Zuwächse, bedingt durch Nachholeffekte nach Corona) liegt das Wachstum 2024 bei durchschnittlich 7,8%. Für 2025 wird ein solides Wachstum von ~7% prognostiziert.

• Fachkräftemangel: Dies ist wohl das drängendste Problem. Viele FM-Unternehmen finden nicht genug qualifiziertes Personal, v.a. in Bereichen Reinigung, Handwerk/Technik und Objektleitung. Die Arbeitnehmerschaft altert, Nachwuchs fehlt oft wegen des Images der Branche. In einer Lünendonk-Studie gaben 100% der Top-25-Dienstleister an, dass Personalmangel ihr Wachstum bremst. 2018 wuchsen die Top-10 deshalb auch langsamer (2,6%) als kleinere Anbieter (4%+), da große Aufträge an Personalgrenzen stießen. Unternehmen reagieren mit intensiverer Ausbildung, Zusatzleistungen und Automatisierung, aber ein Ende des Fachkräftemangels ist nicht in Sicht. 2024 stieg die Mitarbeiterzahl der führenden Anbieter nur um 1,6% trotz Umsatzwachstum – ein Zeichen der Zurückhaltung im Recruitment aufgrund unsicherer Personallage.

• Digitalisierungsdruck: Viele FM-Prozesse sind noch analog oder heterogen. Kunden erwarten aber zunehmend digitale Lösungen und Transparenz (etwa Online-Portale zur Meldung von Störungen, digitale Reports zu Servicelevels). Dienstleister müssen in IT investieren – was teuer ist und Know-how erfordert. Die Branche hat erkannt, dass Digitalisierung ein Muss ist, um effizient zu bleiben. Allerdings mangelt es intern oft an Ressourcen und Wissen, wie eine PwC-Studie ergab. Das bietet Raum für PropTech-Unternehmen, aber auch für Kooperationen.

• Kostendruck & Konjunktur: FM ist meist ein People Business mit niedrigen Margen. Steigende Lohnkosten (Mindestlohn etc.) und Inflation setzen Dienstleister unter Druck, da Kunden preissensibel reagieren. Die konjunkturelle Abschwächung 2023/24 hat dazu geführt, dass manche Kunden Leistungen reduzieren oder Projekte verschieben. Gleichzeitig laufen Kosten für Energie, Material etc. hoch. Anbieter versuchen, durch Effizienz und Serviceerweiterungen gegenzusteuern. Das geplante staatliche Sondervermögen für Infrastruktur könnte allerdings wieder Impulse geben (z.B. Sanierungen, die FM-Leistungen nach sich ziehen).

• Nachhaltigkeitsanforderungen: Wie in Kapitel 8 besprochen, erwarten Kunden vermehrt grüne Dienstleistungen. Dienstleister müssen entsprechend Angebote machen (z.B. klimaneutrale Reinigung, Energieeinspar-Contracting). Die EU-Taxonomie betrifft zwar primär Eigentümer, aber diese geben Anforderungen an ihre FM-Dienstleister weiter (z.B. Nachweis von Schulungen, nachhaltigen Produkten). Das ist Chance und Herausforderung zugleich. Einige Dienstleister profilieren sich hier aktiv.

• Marktkonzentration und Wettbewerb: Der FM-Markt ist zweigeteilt – wenige große Player und viele kleine. Multiservice-Konzerne haben Vorteile bei Großkunden (bundesweite Verträge, IFM-Fähigkeit), während Mittelstand oft regional stark oder spezialisiert ist (z.B. nur technisches FM). In den letzten Jahren sah man Übernahmen (z.B. SPIE übernahm SAG, Apleona entstand aus Bilfinger Facility Services etc.). Lünendonk-Experten sehen eine Konzentration auf große integrierte Anbieter, aber auch eine Gegenbewegung: Einige Firmen positionieren sich bewusst spezialisiert, um nicht zum „Gemischtwarenladen“ zu werden. Kunden wählen je nach Strategie: Entweder möglichst One-Stop-Shop (alles aus einer Hand) oder Best-in-Class pro Gewerk. Dieser Trend wird weitergehen, angetrieben durch immer komplexere Anforderungen, die nicht jeder kleine Anbieter erfüllen kann (z.B. digitale Reportingpflichten).

• Nutzerzentrierung und neue Arbeitswelten: Ein Trend ist das User Experience im FM. Durch Homeoffice und flexible Arbeitsmodelle (verstärkt durch Corona) stehen viele Flächen leerer oder werden anders genutzt. FM muss hier neue Konzepte anbieten: z.B. Flächenreduzierung, Umbau zu Meetingzonen, Betrieb von Shared-Desk-Buchungssystemen, erhöhte Reinigungszyklen bei geteilten Schreibtischen etc. Auch Mitarbeiterzufriedenheit rückt in den Fokus – etwa durch smarte Apps, mit denen Mitarbeiter Services anfordern können (Raumtemperatur, Catering-Bestellung), oder Wohlfühlangebote im Gebäude (Pflanzen, Fitnessräume). FM-Dienstleister erweitern teils ihr Portfolio in Richtung Workplace Services.

• Regulatorik und Qualität: Die Anforderungen an zertifizierte Prozesse nehmen zu (ISO 9001 Qualitätsmanagement, ISO 41001 FM-Managementsysteme, ISO 50001 Energiemanagement). Größere Kunden verlangen von ihren FM-Partnern solche Zertifikate. Auch Themen wie IT-Sicherheit (z.B. TISAX in der Automobilindustrie) betreffen FM, wenn es etwa um Rechenzentren-Betrieb geht. Diese Regulatorik steigert die Professionalität, begünstigt aber wieder größere Anbieter, die die Ressourcen für Zertifizierungen haben.

• Insgesamt lässt sich der Markt als in Bewegung beschreiben: Wachstumspotenziale sind vorhanden – u.a. durch Outsourcing bei bisher inhouse bewirtschafteten öffentlichen Liegenschaften, durch neue Services (z.B. technische Gebäudeausrüstung für Elektromobilität), und durch die Konjunkturprogramme im Bereich Klimaschutz. So bleibt Deutschland mit geschätzt 88 Mrd. USD Umsatz 2023 der größte europäische FM-Markt laut PwC. Die Branche ist jedoch gefordert, innovativ und attraktiv zu bleiben, um dem Personalmangel und dem Digitalisierungsrückstand entgegenzuwirken. Der Erfahrungsaustausch über Verbände (GEFMA, Brancheninitiativen wie „Die Möglichmacher“) trägt dazu bei, Best Practices zu verbreiten.